AstraZeneca entstand 1999 aus der schwedischen Astra AB und der britischen Zeneca Group PLC und gehört heute weltweit zu den führenden pharmazeutischen Unternehmen. Sie ist auf sieben Therapiegebiete spezialisiert: Magen-Darm, Herz-Kreislauf, Zentralnervensystem, Onkologie, Atemwege und Anästhesie sowie Infektion und Schmerz.
In der Schweiz sind rund 200 Mitarbeiter/-innen für AstraZeneca tätig. Sie beschäftigen sich hauptsächlich mit Marketing und Vertrieb der rezeptpflichtigen Medikamente. Zielpublikum sind Allgemeinpraktiker, Fachärzte, Spitäler und Apotheken.
„Jede Business Unit hatte ihre eigene Best Practice, Veranstaltungen zu organisieren. Durch die unterschiedliche Arbeitsweise war der Wissensaustausch zwischen den Kongress-Verantwortlichen kaum möglich.“
(Marc Schneider, Astra Zeneca AG)
Die Veranstaltung von Kongressen ist für AstraZeneca eines der wichtigsten Instrumente, um den Informationsaustausch mit den medizinischen Fachpersonen zu pflegen. Die vorliegende Fallstudie beschreibt, wie das Pharma-Unternehmen es dank eines Kongressinformationssystems schafft, diese Veranstaltungen effizient zu organisieren. Gemeinsam mit Netarchitects SA hat sie den Prozess des Kongressmanagements vereinheitlicht. Verschiedene Benutzergruppen greifen auf die Kongress-datenbank zu und profitieren damit gegenseitig von Erfahrungen mit Veranstaltungsorten, Hotels, Kongressräumlichkeiten. Die Datenbank dient somit als zentrales Informationssystem.
Das Kongressinformationssystem schafft einerseits bei jedem einzelnen an der Kongressorganisation beteiligten Mitarbeitenden Nutzen. Andererseits erleichtert es auch die Koordination zwischen ihnen.
Die Mitarbeitenden der Congress Group profitieren von der Vereinheitlichung der Kongressorganisation. Sie greifen auf eine gemeinsame Wissensbasis zu Veranstaltungsorten, Hotels, Referenten etc. zu. Die Linearisierung des Prozesses hat weiter dazu beigetragen, die Prozesseffizienz zu steigern. Gegenseitige Stellvertretungen sind nun möglich, weil der Prozess transparent ist. Die Einarbeitungszeit neuer Mitarbeitenden konnte ebenfalls reduziert werden.
Die Aussendienst-Mitarbeitenden haben stets einen Zugriff auf den aktuellen Stand der Anmeldungen und ihr verfügbares Kontingent für die Einladungen. Im CRM-System sehen sie zusätzlich, welcher Arzt an welchem Kongress teilgenommen hat und können beim nächsten Arztbesuch darauf Bezug nehmen.
Direkte Kosteneinsparungen können in zweifacher Hinsicht realisiert werden: Das Kongressinformationssystem stärkt die Einkaufsmacht von AstraZeneca bspw. gegenüber Hotels, weil Buchungen koordiniert vorgenommen werden, oder weil die Kongressverantwortlichen argumentieren können, dass sie schon mehrmals in einem Hotel Kunden war. Dies wurde erst möglich durch die Transparenz auf die vergangenen Veranstaltungen. Andererseits kann bspw. über die Bewertung der Hotelzimmer ersichtlich sein, dass die zweitbeste Kategorie eines Hotelzimmers auch eine genügend gute Unterkunft bietet, und man nicht unbedingt die teuerste Kategorie buchen muss.
7. Lessons Learned
Bei abteilungsübergreifenden Projekten wie der Realisierung des Kongressinformationssystem gilt es, die betroffenen Personen stets frühzeitig zu involvieren. Im vorliegenden Fall ist Marc Schneider deshalb in einem Bottom-up-Approach an das Projekt herangegangen. Er hat die Bedürfnisse der Marketing-Assistent/-innen erhoben. So hatten sie die Möglichkeit, das System, mit dem sie arbeiten sollten, mitzukonzipieren.
„Wir – alle betroffenen Mitarbeiter/-innen von AstraZeneca und Netarchitects – haben im Projekt stets am gleichen Strick gezogen.“
(Marc Schneider, AstraZeneca AG)
Die enge räumliche Einbindung der Mitarbeiter von Netarchitects in das Projekt, hat sicherlich auch massgeblich zum Erfolg der Anwendung beigetragen. In der Hauptprojektphase hatten die Entwickler und Projektleiter von Netarchitects ihren Arbeitsplatz zur AstraZeneca verlegt. Dies förderte die Integration des externen Dienstleisters und stärkte die Identifikation des Projektteams. Mit diesem Vorgehen hat Marc Schneider eine Einheit zwischen extern und intern geschaffen. Dies ist seines Erachtens die Grundlage für den Erfolg der Zusammenarbeit: „Es gab nur noch ein Team und ein Ziel.“
Die Erstellung dieser Fallstudie wurde unterstützt von: