E-Fulfillment bei Reebok Int. Ltd.

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Referenz
Jeannet, Jean-Pierre und McCann, W. Caleb (2001): Fallstudie Reebok, in: Dettling, Walter; Schubert, Petra; Wölfle, Ralf (Hrsg.), Fulfillment im E-Business - Praxiskonzepte innovativer Unternehmen; S. 217-226, München, Wien: Hanser Verlag, 2001.
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Inhaltsverzeichnis:

1. Das Unternehmen

Reebok International Ltd. wurde 1979 gegründet und hat seinen Sitz in Canton (Bundesstaat Massachusetts, USA). Das Unternehmen ist im Bereich Sportschuhe und Sportbekleidung weltweit tätig.


Hintergrund
Reebok beschäftigt 6000 Mitarbeiter, überwiegend in den USA. Reebok-Produkte werden in 170 Ländern über den firmenunabhängigen Einzelhandel vertrieben; der Umsatz beläuft sich auf 2.8 Milliarden US$. In den USA ist es das zweitgrößte Unternehmen der Sportbekleidungsbranche.
Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz im Bundesstaat Massachusetts; produziert wird in Südkorea. Bereits 1981 hatte der Umsatz die Marke von 1.5 Millionen US$ erreicht. In den Jahren 1982 und 1983 brachte Reebok einen neuen Damensportschuh namens "Freestyle" auf den Markt sowie eine Reihe von Herrensportschuhen. "Freestyle" wurde eines der meistverkauften Schuhmodelle der Geschichte. Im Jahr 1985 brachte Reeboks Gang an die Börse dem Unternehmen 307 Millionen US$ ein. Im Laufe der Jahre hat Reebok mehrere andere Unternehmen aufgekauft; bemerkenswert waren die Akquisitionen von Rockport (1986), einem Hersteller von Freizeit- und Wanderschuhen, und der Fußbekleidungssparte Ralph Lauren (1993).


Durch eine Strategie der Auslagerung der Herstellung an Drittunternehmen rund um die Welt hat Reebok den Kapitalbedarf für betriebliche Investitionen erheblich gesenkt. Dennoch erreichten die Vertriebskosten im Jahr 2000 die 64-Prozent-Marke und überschritten damit den Durchschnitt der vorangegangenen fünf Jahre um 3 %. Die Handelsspanne von 5 % liegt allerdings deutlich unter dem Branchendurchschnitt von 9.4 %.


Branche
Reebok ist in der Konsumgüterbranche (Verbrauchsgüter) in den Bereichen Bekleidung, Fußbekleidung und Accessoires tätig. Der Umsatz dieser Segmente wird auf 375 Milliarden US$ geschätzt.


Produkt
Reebok besitzt fünf große Marken:

  • Die Sparte "Reebok Division" besitzt die Marke REEBOK. Diese Sparte konzipiert, produziert und vermarktet Fuß- und Körperbekleidung sowie Accessoires für Sport, Konditionsübungen und Freizeit, die Stil mit dem Anspruch an Sportlichkeit vereinen.
  • Die Rockport Company, LLC, ist eine Tochtergesellschaft von Rockport International und für die Marke ROCKPORT verantwortlich.
  • Ralph Lauren Footwear Co., Inc., eine Tochtergesellschaft von Rockport International, vertreibt Fußbekleidung unter den Markennamen RALPH LAUREN und POLO.
  • Die Sparte "Greg Norman Division" ist für die Marke GREG NORMAN verantwortlich.


Die Sparte "Reebok Division" ist in fünf strategische Geschäftseinheiten (SGE) gegliedert, von denen jede Produkte im Einklang mit der Reebok-Markenstrategie entwickelt und vermarktet.

  1. Lifestyle: Klassische Fußbekleidung und Fußbekleidung für Kinder, darunter der Kinderschuh "Traxtar" (von "track star", Englisch für "Sieger auf der Aschenbahn") sowie weitere Lifestyle-Produkte.
  2. Sport: Produkte für Sportarten wie Korbball, Crosstraining (Ausdauersport), Laufen, Abenteuersport/Sport im Freien, europäischer Fußball, Tennis, und US-amerikanische Sportarten wie American Football oder Baseball.
  3. Fitness: Wanderschuhe und Damenfußbekleidung für Fitnesstraining.
  4. Bekleidung: Bekleidung für Sport und Fitnessbereich, weltweiter Vertrieb.
  5. Verkauf: Einzelhandelsgeschäfte und Fabrikverkaufsstellen, die Produkte der Marken Reebok, Rockport, Greg Norman und bestimmte Produkte der Ralph-Lauren-Sparte verkaufen.


Zielgruppe
Über die vier großen Sparten mit ihren Marken peilt Reebok verschiedene Verbrauchersegmente an. Das Unternehmen entwickelt verschiedene Markenprodukte, die durch unterschiedliche Vertriebskanäle an eine breite Verbraucherschicht verkauft werden, sodaß ein gewisser Schutz vor dem Risiko launischer Modetrends am Markt gegeben ist.

2. E-Business-Vision und E-Business-Strategie

Reebok sieht im E-Business mehr als den herkömmlichen elektronischen Datenaustausch. Ziel ist es, eine globale, internetgestützte Steuerung aller Geschäftsabläufe zu entwickeln und zu realisieren, die Aufträge durch die gesamte Wertschöpfungskette begleitet, die größtmögliche Integration aller Geschäftsabläufe bewerkstelligt, schnelle Reaktionen längs der Wertschöpfungskette ermöglicht und sowohl die Verwaltungskosten senkt als auch den manuellen Aufwand verringert. Nach diesem Konzept ist die gesamte Wertschöpfungskette in die elektronische Auftragsabwicklung eingebunden.


Strategie
Reeboks Strategie zielt darauf ab, das Unternehmen in die Lage zu versetzen, in puncto betrieblicher Effizienz Branchenführer zu werden, und zu niedrigen Kosten neue technologische Konzepte und Ablaufstrukturen zu verwirklichen.


E-Business-Konzept des Anbieters
Reeboks Konzept stellt auf den globalen Einsatz internetgestützter Technologie ab, um die Effizienz der Wertschöpfungskette sowie die betriebliche Effizienz zu niedrigen Kosten zu steigern.


Leistungsumfang
Den Mitgliedern der globalen Wertschöpfungskette bietet Reebok unternehmenseigene Verbindungen für den elektronischen Datenaustausch, Integration der unternehmensweiten Ressourcen-Planung (ERP-Systeme: "enterprise resource planning") und sichere, internetgestützte Aufgabenlösungen.


Partner
Zu Reeboks Wertschöpfungskette gehören 40 Schuhfabriken in acht verschiedenen Ländern, 600 Bekleidungshersteller in 29 Ländern, 450 Lieferanten von Rohstoffen, 27 Frachtspediteure (Transporte erfolgen per Schiff, Lkw, Eisenbahn und Flugzeug) und 34 Zollmakler.
Über 5000 Aufträge durchlaufen die Wertschöpfungskette jeden Monat. Kommunikationsmittel sind Telefax, Postkurier, Besuche vor Ort, elektronischer Datenaustausch und firmeneigener Datentransfer.


Reebok unterhält direkte Verbindungen zu ausgewählten Leistungspartnern, darunter Avery Dennison, Mærsk und Fritz, sowie zu mehreren Herstellern in Asien.
Partner für ERP-Lösungen / Gegenwärtiger IT-Partner
Reebok wählte SAP als Partner für ERP-Lösungen.


Zur Beschaffung und Umsetzung einer unternehmensweiten Ressourcen-Planung (ERP) standen Reebok drei Möglichkeiten offen: erstens, das System selbst zu entwickeln, zweitens, die besten "Bausteine" oder Moduln bei einer Vielzahl von Lieferanten zusammenzukaufen und drittens, einen Lieferanten von ERP-Systemen davon zu überzeugen, ein bereits vorhandenes System an die speziellen Bedürfnisse der Sportschuh- und Bekleidungsbranche anzupassen.


Im Jahr 1995 beauftragte Reebok den weltweit tätigen Programmhersteller SAP mit der Anpassung eines vorhandenen ERP-Systems. In enger Zusammenarbeit entwickelten die beiden Unternehmen ein System, das auf die speziellen Bedürfnisse der Fuß- und Körperbekleidungsbranche zugeschnitten war. So kann es von einem Schuh beispielsweise zwei Modelle geben, für die es jeweils drei verschiedene Farbvorgaben gibt, und jede dieser Ausführungen kann in 15 Größen hergestellt werden.


Reebok bildete zusammen mit der VF Corporation, den Herstellern der Markenjeans Wrangler und Lee, und SAP America ein Konsortium, um die Überarbeitung und Weiterentwicklung der SAP-Programme zu finanzieren. Das Ergebnis war eine branchenspezifische Version des SAP-Anwendungsprogramms R/3, AFS (Apparel and Footwear Solution) genannt.
Das AFS-Programm ermöglicht eine Materialverwaltung, die große Datenmengen bezüglich der Schuh- und Kleidungsmodelle und des gesamten Sortiments verarbeiten kann. Das Programm erlaubt es auch, bei großen Datenbeständen, die Kunden, Materialien und Verkaufsdokumentation betreffen, Änderungen in einem einzigen Schritt vorzunehmen.


Das AFS-Modul zur Materialbedarfsplanung wurde um die Produktparameter Größe, Farbe und Modell erweitert. Über SAP-Schnittstellen kann eine Verbindung zwischen dem AFS-Programm und externen CAD-Systemen hergestellt werden. Solange das AFS-Programm noch in der Entwicklung war, war bei Reebok das SAP-Standardprogramm R/3 im Einsatz. Im Jahr 2000 führte das Unternehmen bei allen nordamerikanischen Sparten sowie an mehreren europäischen und fernöstlichen Standorten die Finanzbuchhaltung und Unternehmenssteuerung in Echtzeit ein.

3. Fulfillment-Lösung

Art der Fulfillment-Leistung
Reebok arbeitet mit Logistics Information Network Enterprise (LINE) zusammen, um logistische Leistungen zu erbringen. LINE ist ein 100-prozentiges Tochterunternehmen von Hutchison Port Holdings, einem unabhängigen Entwickler, Betreiber und Finanzier von Hafenprojekten. Aus dieser Partnerschaft ist eine händlerunabhängige Handelsplattform namens E-Hub hervorgegangen. Geplant war, eine internetgestützte Technologie zu entwickeln und global einzusetzen, um Reebok mit den Partnern in der Wertschöpfungskette zu vernetzen. E-Hub begleitet Aufträge durch die gesamte Wertschöpfungskette, bewerkstelligt die größtmögliche Integration aller Geschäftsabläufe, ermöglicht schnelle Reaktionen längs der Wertschöpfungskette, senkt die Verwaltungskosten und verringert den manuellen Aufwand.

Abb. 3.1: Das Reebok-Modell eines global einsetzbaren, internetgestützten Anwendungsprogramms zur Unterstützung der Zusammenarbeit in der Wertschöpfungskette. Es bietet den Unternehmen gemeinsamen Zugriff auf Daten, eine händlerunabhängige Handelsplattform und Anschluss an einen Hostrechner (ASP-Modell).

  • Lösung des Fulfillment-Partners
    • Reeboks Partner LINE ist ein Lieferant von Programmen für Online-Anwendungen. Mittels des LINE-Programms Order Visibility Application (OVA, soviel wie: sichtbare Auftragserfassung) werden logistische Daten von Kunden, Warenlieferanten, Versicherungs- und Finanzdienstleistern, Zollstellen, Frachtumschlagplätzen und Frachtspediteuren zusammengetragen. OVA ist ein internetgestütztes Programm für den Informationsaustausch zwischen den Partnern in einer Wertschöpfungskette.

    Abb. 3.2: Line Order Visibility Application (OVA)


    OVA hat sechs Funktionen:
    1. Zentrales Verzeichnis aller Geschäftspartner: Kunden können in einer zentralen Datenbank die Unternehmensprofile aller Geschäftspartner einsehen.
    2. Verwaltung von Zugangsrechten und Zugangskontrolle: Ein Steuerungsinstrument, das den verschiedenen Anwendern in den Unternehmen Zugangsrechte zuteilt und die Zugangskontrolle ausübt.
    3. Bestellwesen: Über diese Funktion kann ein Anwender durch Eingabe von Daten in die OVA-Vorlage (oder durch den Import von auftragsbezogenen Daten) eine Bestellung aufgeben. Die Informationen werden elektronisch an alle Geschäftspartner weitergeleitet. Ebenso können über diese Funktion Änderungen und Aktualisierungen allen betroffenen Geschäftspartnern in Echtzeit mitgeteilt werden.
    4. Fertigungsüberwachung: Diese Funktion beinhaltet vorgegebene Industrienormen und anwenderdefinierte Kriterien zur ständigen Überwachung der auftragsspezifischen Fertigung längs der Wertschöpfungskette.
    5. Mitteilungsmodul: Dient als elektronischer Verteiler von ein- und ausgehenden Mitteilungen.
    6. Berichtswesen: Diese Funktion bietet eine Reihe von OVA-Standardvorlagen für Berichte, die den Bedürfnissen der verschiedenen Anwender in den Unternehmen entsprechen.


    Die Anwender gehören drei Kategorien an: Geschäftsführer, Abteilungsleiter und Sachbearbeiter. Die Unternehmen gliedern sich ebenfalls in drei Kategorien: Einkäufer, Hersteller und Dienstleister.

    Die Plattform E-Hub ermöglicht es, alle transaktionsbezogenen Daten zentral zu erfassen, was folgende Vorteile bietet:
    • Verbesserte Erfassung und Verfolgung von Bestellungen/Kaufaufträgen
    • Zeitersparnis längs der Wertschöpfungskette
    • Senkung der Transaktionskosten
    • Verringerung der Abhängigkeit von Frachtspeditionen bei transportfremden Dienstleistungen


    Aufgabe veralteter Verfahren zur Erfassung und Verfolgung von Bestellungen/Aufträgen

    4. Implementierung

    Prozesse / Redesign
    Bei der Neugestaltung von Unternehmensabläufen bei Reebok wurden internetgestützte Anwendungsprogramme eingesetzt, die die interne unternehmensweite Ressourcen-Planung auf Hersteller, Frachtspediteure und andere Mitglieder der Wertschöpfungskette ausdehnen. Dies ist eine Abkehr vom reinen elektronischen Datenaustausch.


    Software-Lösung / Programmierung
    Reebok arbeitet mit LINE zusammen, um die auf SAP-Anwendungen basierenden Kernabläufe in der Wertschöpfungskette, die durch die Programmlösungen unterstützt werden, zu integrieren, zu ergänzen und zu erweitern. Ziel ist es, die Abhängigkeit von Speditionsunternehmen bei transportfremden Dienstleistungen zu verringern.
    Unterhalt
    Die Zuständigkeit von Reeboks Informatikabteilung umfasst die Integration und Pflege des elektronischen Datenaustauschs, das Ausspeichern von SAP-Anwendungen, Systemintegration und Pflege, interne Netzwerke, Datenbanken und IT-Strategie. LINE ist für die Plattform E-Hub verantwortlich.


    Rentabilität
    Obwohl der Umsatz während des 1. Quartals 2001 stagnierte, wuchsen die Nettoeinnahmen um 30 %. Dies ist auf die Steigerung der betrieblichen Effizienz, die Reduzierung der Kosten, die nicht der Markenunterstützung dienen, und eine niedrigere Zinsbelastung infolge rückläufiger Verbindlichkeiten zurückzuführen. Die Lagerumsatzrate liegt mit 4.5 über dem Branchendurchschnitt von 4.1. Reebok finanziert seine betrieblichen Aktivitäten mit Eigenkapital und nicht entnommenen Gewinnen. Das Verhältnis von Eigenkapital zu langfristigem Fremdkapital beträgt 0,5; damit liegt Reebok über dem Branchendurchschnitt von 0.2. Das Umsatzwachstum im Fünfjahreszeitraum liegt mit -3,8 % ebenso unter dem Branchendurchschnitt (9.4 %) wie die Gewinnspanne im Fünfjahreszeitraum von 2.6 % gegenüber dem Branchendurchschnitt von 5.5 %.

    6. Erfolgsfaktoren

    Zu den Erfolgsfaktoren gehören:

    • Das im Unternehmen vorhandene IT-Fachwissen sowie die Erfahrung mit dem Einsatz dieser Technologie, um die Effizienz der Wertschöpfungskette zu steigern.
    • Die intensive Beteiligung an strategischen Partnerschaften im IT-Bereich.
    • Die ständige Konzentration auf den Einsatz der Informationstechnologie zur Verbesserung der Kernaktivitäten des Unternehmens.


    Spezialitäten der Lösung
    Reebok baut auf Erfahrung, Technologie und die Zusammenarbeit mit vernetzten Unternehmen, um die Wertschöpfungskette zu optimieren.


    Unique Selling Proposition
    Das einzigartige Verkaufsargument beinhaltet drei Aussagen, nämlich, dass die Erfassung und Verwaltung von Bestellungen verbessert, die Zykluszeit in der Wertschöpfungskette verkürzt und die Transaktionskosten für alle Mitglieder der Wertschöpfungskette verringert werden.


    Veränderungen
    Die vorgenommenen Veränderungen versetzen Reebok in die Lage, die meisten seiner überkommenen Verfahren und Prozeduren aufzugeben, und die Umstellung auf SAP-Programme sowohl einfach als auch risikoarm durchzuführen.


    Lessons Learned
    Der Einsatz der Informationstechnologie zur Effizienzsteigerung einer globalen Wertschöpfungskette erfordert fundierte Branchenkenntnisse, die sorgfältige Auswahl der strategischen Partner, eine langfristige strategische Planung, regelmäßige Überprüfung und Bewertung des Erreichten sowie die Flexibilität, neue Technologien zu integrieren.


    Anmerkung des Autors
    Der Schlüsselfaktor für den Erfolg von Reeboks E-Logistik und Wertschöpfung liegt darin, dass die Unternehmensleitung sich bewusst ist, welche entscheidende Rolle Information in einer komplizierten Welt spielt. Die Unternehmensleitung reagierte sofort auf diese Erkenntnis und ging strategische Partnerschaften mit IT-Lieferanten und anderen Unternehmen ein, die ähnlich wie Reebok tätig sind. Reebok konzentriert sich ausschließlich auf die Entwicklung von IT-Anwendungen und auf Partnerschaften, die dem eigenen Geschäft förderlich sind. Die Zusammenarbeit mit Unternehmen, die keine direkten Konkurrenten sind, aber dennoch in einem ähnlichen Geschäftsfeld tätig sind, verringert das Risiko bei der Einführung von IT-Technologie für E-Logistik und Wertschöpfung.


    Die grundlegenden Eigenschaften des Unternehmens, die dazu beitragen, dass sich der Erfolgsfaktor positiv auswirken kann, sind:

    1. die Präsenz eines kreativen, zukunftsorientierten IT-Direktors
    2. die Größe des Unternehmens
    3. die Bereitstellung beträchtlicher Finanzmittel für die IT-Entwicklung
    4. die Fähigkeit des Unternehmens, vorhandene Geschäftspartner dazu zu bewegen, sich dem E-Logistik-Netz anzuschließen, unabhängig von ihrer Position in der Wertschöpfungskette.
    © 2002-2012 FHNW
    Aktualisiert am 12.08.2011
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