1. Das Unternehmen


Der Novartis-Konzern entstand Ende 1996 aus der Fusion der beiden Basler Chemiefirmen Ciba-Geigy und Sandoz. Novartis beschäftigt heute 82'000 Mitarbeiter und ist in den Bereichen Gesundheit/Pharma (Healthcare), Ernährung (Consumer Health) und Landwirtschaft (Agribusiness) tätig. Der Umsatz der Novartis betrug im Jahr 1998 31.7 Mrd. CHF. Im Dezember 1999 wurde bekanntgegeben, dass Novartis und AstraZeneca ihre Agribusiness-Bereiche ausgliedern und in der neu gegründeten Firma Syngenta zusammenschliessen. Novartis konzentriert sich damit in Zukunft vor allem auf den Bereich Gesundheit. Das Unternehmen zählt weltweit über 40'000 Lieferanten, wovon sich ca. 25% in der Schweiz befinden. Das Einkaufsvolumen beträgt ca. 7 Mrd. CHF pro Jahr, was einer Materialintensität (Verhältnis des Einkaufsvolumens zum Umsatz) von ca. 22% entspricht.


Die Novartis Services AG ist eine Tochterfirma der Novartis und ist als eigenständiger Dienstleister mit 2'200 Mitarbeitern unter anderem verantwortlich für divisionsübergreifende Funktionen wie die Beschaffung, die Informationsverarbeitung oder die Betriebssicherheit. Innerhalb der Novartis Services AG wird unterschieden zwischen Funktionen für die Beschaffung in der Schweiz sowie Funktionen zur Koordination der weltweiten Beschaffung.

 

Die folgenden Ausführungen beziehen sich auf die Aktivitäten der Novartis Services AG in der Schweiz.

2. Ausgangslage

Novartis kaufte 1999 für 1.5 Mrd. CHF Nicht-Produktionsgüter ein. 78% der Bestellungen bei der Novartis Services AG haben einen Wert von unter 2'000 CHF. Weiter ist zu bemerken, dass die Lieferanten immer internationaler werden und dass eine Reduktion bzw. Konzentration der Lieferanten erfolgt. Es ist das Bestreben der Novartis, mit ausgewählten Lieferanten die abgewickelten Bestellvolumen zu erhöhen. Insbesondere für C-Artikel werden heute vor allem lokale Lieferanten berücksichtigt; dies meist aus Zeitgründen. Novartis delegiert mehr und mehr Verantwortung an die Lieferanten, z.B. im Bereich der Lagerhaltung.

Durch die Fusion der Unternehmen Ciba-Geigy und Sandoz sowie durch die Akquisition weiterer Tochterfirmen wurde Novartis mit dem Problem konfrontiert, dass sehr heterogene Beschaffungssysteme innerhalb des Unternehmens existierten und auch heute noch nicht eliminiert sind. Praktisch jede Tochterfirma setzt eine eigene Lösung ein.

Der typische Beschaffungsprozess vor Einsatz der heutigen Lösung war in sämtlichen Divisionen und Firmen stark papierbasiert. Mitarbeiter mussten für jede Bestellung einen Bedarfszettel ausfüllen und diesen jeweils an ihren Vorgesetzten weiter leiten. Auf diesem Weg gelangte die Bestellung zum Zentraleinkauf, wo sie weiter bearbeitet und dann per Telefon, per Fax oder per Post an den Lieferanten übermittelt wurde. Die Ware wurde anschliessend an den zentralen Wareneingang geliefert, geprüft und dann intern weiter geleitet und verrechnet.

Auch nach der Einführung von SAP R/3 herrschte Unzufriedenheit mit den Bestellabläufen. Es zeigte sich, dass eine dezentral organisierte Beschaffung mit SAP R/3 schlecht möglich war, da die Bedienung des Programms wenig benutzerfreundlich und für einen wenig geübten Benutzer zu kompliziert war.

3. Neue Strategien in der Beschaffung

Business Process und Network Redesign
Am Beispiel der Novartis kann verfolgt werden, wie die typischen Forderungen des Business Reengineering im Unternehmen konsequent umgesetzt wurden. Nach der Erkenntnis, dass die Beschaffungsabläufe in hohem Mass ineffizient waren, wurden [1] in einem ersten Schritt sogenannte "Caseworker" eingesetzt, welche fortan für die Abwicklung gewisser Teilschritte bei "herkömmlichen" Produktbestellungen verantwortlich waren. Mehrere ehemals voneinander getrennte Positionen wurden damit integriert und zusammengefasst, was sich durchaus bewährte.

Das Management erkannte weiter, dass die Kompetenz und die Verantwortung des einzelnen Mitarbeiters innerhalb des Unternehmens erhöht werden musste. Ziel war es, die Beschaffung so weit wie möglich an die "Front" zu verlagern, d.h. Bestellungen von C-Artikeln an den jeweiligen Bedarfsträger zu delegieren, getreu dem Grundsatz: "Die Arbeit wird dort erledigt, wo es am sinnvollsten ist"[2] . Das "Empowerment" der Mitarbeiter, das hier stattfand, stiess intern auf diverse Widerstände: Einerseits waren gewisse Verantwortliche nicht bereit, ihren Mitarbeitern mehr Verantwortung oder einen Zugriff auf Internet bzw. Intranet zu geben, da ein Missbrauch befürchtet wurde. Andererseits waren die meisten Lieferanten noch nicht in der Lage, elektronische Kataloge anzubieten bzw. es war noch nicht jeder Mitarbeiter mit einem PC ausgestattet. Inzwischen konnten diese Hindernisse überwunden werden.

Innerhalb des Unternehmens wird heute klar zwischen der Beschaffung indirekter Güter, die nicht in die Produktion eingehen, und direkter Güter unterschieden. Während für die Beschaffung der direkten Güter jeder Sektor innerhalb einer Division selber verantwortlich ist, ist Novartis Services AG zuständig für die Beschaffung der indirekten Güter. Es ist das Ziel, die Unzulänglichkeiten (Benutzerfreundlichkeit, Prozessunterstützung, Datenerfassung, usw.) der weltweit existierenden unterschiedlichen Beschaffungssysteme zu eliminieren.

4. Unterstützung durch die Informationstechnik

In der Firma Novartis hat das Intranet einen hohen Stellenwert. Ähnlich wie in anderen Grossfirmen wird bspw. das Travel Management vollumfänglich über eine Intranet-Oberfläche abgewickelt. Die Firma Novartis implementierte ein virtuelles Reisebüro, das intern von 2 Mitarbeitern sowie von 14-16 Mitarbeitern beim Tour Operator Kuoni betreut wird. Das virtuelle Reisebüro, das von allen Mitarbeitern per Intranet zugänglich ist, unterstützt die Buchung von Flugreisen, Hotels sowie Mietautos und verfügt neben einer sehr ansprechenden Benutzeroberfläche ebenfalls über eine Schnittstelle zum SAP R/3-System.

Um die Bestellprozesse zu optimieren, wurden 1998 die Systeme SORD ("Simple Order Rapid Delivery", eingesetzt in der Pharma-Division) und INTEGRIS (andere Divisionen) entwickelt. Hierbei handelt es sich um eigenentwickelte, Intranet-basierte Benutzeroberflächen, die in ihrer Funktionsweise sehr ähnlich sind. Mit der Einführung dieser Systeme wurden die folgenden Ziele verfolgt:

• Restrukturierung und Vereinfachung der Bestellprozesse.
• Erhöhung der Benutzerfreundlichkeit durch einfache HTML-basierte Oberflächen. Jeder Mitarbeiter soll Produkte bestellen können, ohne dass er mit der Bedienung von SAP vetraut sein muss.
• Dezentralisierung der Beschaffung und daher "Empowerment" der Mitarbeiter.
• Integration mit SAP R/3.

Die folgenden Angaben beziehen sich auf das System SORD. Derzeit sind ca. 110 Lieferanten im System erfasst; deren Kataloge enthalten über 600'000 Artikel von ca. 1'000 Herstellern, die alle einheitlich mit einer Produktbeschreibung und z.T. mit Bild erfasst sind. Es wurden einige hundert Rahmenverträge abgeschlossen; für Artikel mit stark schwankenden Preisen, wie bspw. Computer und Zubehör, werden die Preise und Spezifikationen in den Online-Katalogen nicht laufend nachgeführt.

Das System, das auf einer elektronischen Kataloglösung von Harbinger basiert und dessen Kataloge von der Novartis Services AG selber - und seit Herbst 1999 vermehrt durch eine Fremdfirma - gepflegt werden, unterstützt diverse Suchmöglichkeiten (nach Produktkategorie, nach Lieferanten, nach Ort, usw.) und beinhaltet die typischen Warenkorbfunktionen (vgl. Abbildung 2). Die Integration zu SAP R/3 ist gewährleistet; jede Transaktion auf dem Intranet löst direkt eine Bestellung in SAP R/3 aus, die dann - je nach Lieferant - per Fax, EDI oder im Ausnahmefall per Briefpost an einen Lieferanten übermittelt wird. Pro Jahr werden ca. 150'000-200'000 Bestellungen über dieses System abgewickelt.

 

Grundsätzlich kann jeder Mitarbeiter Produkte über das SORD-System bestellen. Innerhalb der Linienfunktion wird entschieden, wie hoch das individuelle Bestellimit eines Mitarbeiters ist. Generell beträgt die Maximumlimite für Bestellungen CHF 20'000.-. Sobald eine Bestellung diese Limite überschreitet, wird eine Bestellanforderung (BANF) generiert, die an einen Mitarbeiter der Einkaufsabteilung übermittelt wird (jedem Mitarbeiter ist genau ein Betreuer aus dem Einkauf zugeteilt; dieser ist aber für mehrere Besteller zuständig).

Das System unterstützt nicht nur die Beschaffung von physischen Gütern, sondern auch von Dienstleistungen. So können bspw. Instandhaltungsarbeiten, Wartungsmeldungen oder sogar Beratungsleistungen ebenfalls über das Intranet bestellt werden. Die Auswahl erfolgt hierbei über vorgegebene Drop-Down-Menus.

Ein wesentlicher Bestandteil des Systems ist das integrierte "Desktop Receiving": Der Kunde bestätigt den Erhalt der Bestellung direkt online auf dem Intranet und löst damit auch die Zahlung der Rechnung aus. Bei Unstimmigkeiten (z.B. Abweichung zwischen Faktura und Bestellsumme, Wareneingang nach gewisser Zeit noch nicht erledigt) wird per Workflow eine Benachrichtigung an den zuständigen Mitarbeiter eingeleitet.

Die folgende Grafik veranschaulicht die Funktionsweise des Systems

 

Novartis testet derzeit verschiedene Möglichkeiten der Nutzung von Sammelrechnungen und der elektronischen Rechnungsstellung (Electronic Billing). Hierbei wurden Versuche mit Rechnungen per Diskette gemacht. Das Electronic Billing bietet sich an, da heute jede Rechnung nach dem Erhalt elektronisch erfasst wird.

5. Benefits

Durch die Einführung des vorgestellten Systems und der parallelen Neugestaltung von Prozessen und Aktivitäten konnten die folgenden Potenziale realisiert werden:

Besonders bemerkenswert ist das Ausmass der Verkürzung der Durchlaufzeit und damit verbunden auch die Reduktion der Transaktionskosten, d.h. der internen Bearbeitungskosten einer Bestellung. Einer der Hauptvorteile der Lösung ist, dass der Bedarfsträger keine Zeit mehr mit der Suche nach Produkten in verschiedenen (Papier-)Katalogen verliert, sondern dass der Lieferant für ein bestimmtes Produkt sofort vom System bestimmt wird. Weiter kann so vermieden werden, dass für ein nahezu identisches Produkt mehrere Lieferanten berücksichtigt werden. Diese Bündelung der Einkaufsmacht und die Elimination des sogenannten "maverick buying", d.h. des willkürlichen Bestellens bei beliebigen Lieferanten, führten zu einer markanten Reduktion der Zahl der Fehlbestellungen.

Zusätzlich zu diesen quantitativen Verbesserungen konnten auch die Transparenz des Bestellprozesses und die Kontrollmöglichkeiten verbessert werden; die Gründe hierfür wurden bereits im vorherigen Abschnitt erwähnt. Der zentrale Einkauf erfuhr eine Entlastung von operativen Tätigkeiten und kann deshalb heute mehr Zeit für strategische Aufgaben wie die Suche nach neuen Lieferanten und die Verhandlungen mit diesen investieren.

6. Zukunftsperspektiven und Empfehlungen

In Zukunft ist eine stärkere Integration der strategischen Lieferanten geplant. Synergien im Konzern sollen identifiziert und genutzt werden. Auch der Beitritt zu Konsortien und die Zusammenarbeit in Allianzen soll gefördert werden.

Hauptziel ist die Installation einer globalen E-Procurement-Lösung in allen Ländern, die vollständig mit den ERP-Systemen integriert ist.

Novartis plant, die eigenentwickelte Intranet-Lösung durch den Einsatz einer Intranet-basierten Standardlösung eines globalen Anbieters zu ersetzen. Die Hauptgründe hierfür sind die Möglichkeit des Outsourcing der Katalogpflege sowie der potenzielle Zugang zu einer grossen Menge an internationalen elektronischen Katalogen diverser Hersteller. Die Standardlösungen bieten oft auch Zugang zu elektronischen Marktplätzen (z.B. Ariba Network, CommerceOne MarketSite). Es handelt sich hierbei um Lösungen relativ junger Firmen, die sich auf die Optimierung der Beschaffungsprozesse durch Internet spezialisiert haben und heute den herkömmlichen Anbietern von ERP-Systemen wie SAP oder Oracle im Beschaffungsbereich überlegen sind.

Die neue E-Procurement-Lösung wird im Jahr 2000 als Pilot in zwei Tochterunternehmen eingeführt. Im Jahr 2001 werden die restlichen Niederlassungen und schliesslich auch die Basler Werke, die heute die fortschrittlichste Organisation und die effizientesten Prozesse im Bereich der Beschaffung aufweisen, einbezogen werden.

Novartis nutzt in der Beschaffung heute weder Online-Ausschreibungen, Auktionen noch virtuelle Marktplätze. Zukünftig ist die vermehrte Nutzung sog. elektronischer bzw. virtueller Marktplätze geplant.

In Zukunft wird eine weitere Konzentration der Lieferanten erwartet. Es ist denkbar, dass C-Artikel nur noch über Intranet/Internet beschafft werden. Zudem soll das ganze Lieferschein- und Rechnungshandling vermehrt elektronisch abgewickelt werden. Denkbar ist auch eine Auslagerung gewisser Beschaffungsfunktionen, so z.B. die Übertragung der Verantwortung für das C-Artikel-Management an die Lieferanten.

[1] Hammer, M., Champy, J. (1994): Business Reengineering, München 1994, S. 76 ff

[2] Hammer, M., Champy, J. (1994): Business Reengineering, München 1994, S. 84