RMA: Unterstützung der Produktion durch Intercompany-Prozesse

08. März 2011



In einer Vielzahl von Projekten, die typischerweise von Kehl angenommen werden, sind auch Produkte von Rheinau zu verarbeiten, da sich beide Sortimente ergänzen. Diese Projekte erzeugen einen erheblichen organisatorischen und informationstechnischen Aufwand zur Erfüllung und Verfolgung der dazu notwendigen Prozesse. Zu diesem Zweck entschied man sich, das ERP-System b6 einzuführen, das mit seinem einheitlichen und vollständig integrierten Ansatz die Intercompany-Prozesse von RMA nahtlos unterstützt.


1. Unternehmensprofil

Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe
Die RMA GmbH und Co. KG (RMA) ist ein Systemanbieter, der seinen Kunden für die Medien Gas, Öl, Wasser und Fernwärme die Entwicklung und Produktion von Armaturen, Hausanschlusstechnik, Mess- und Regeltechnik anbietet sowie Sonderbauteile auch nach Kundenwunsch anfertigt. Die qualitativ hochwertigen Kugelhähne zur sicheren Regulierung des Gasflusses in Großpipelines gehören dabei genauso zu den Kernprodukten des Unternehmens wie der klassische Hausanschluss zur Versorgung in einem Privathaus.
Das 1969 gegründete Unternehmen befindet sich in zweiter Generation im Familienbesitz. Mit einem Umsatz von 110 Mio. EUR im Jahr 2010 und einem Mitarbeiterstamm von etwa 400 Mitarbeitern in Deutschland gehört RMA zu den bedeutenden produzierenden Unternehmen in dieser Branche. RMA hat sich dabei in den vergangenen 14 Jahren besonders auf das internationale Geschäft konzentriert. Vertriebsgesellschaften in Großbritannien, Russland, Polen und seit neuestem Frankreich betreuen die internationalen Kunden vor Ort.

Stellenwert von Informationstechnologie im Unternehmen
Prämisse bei dem Einsatz von IT ist es, in jedem der von RMA betriebenen Stand-orte, eine möglichst gleiche Prozessqualität zu sichern. Diese Einstellung resultiert aus der Übernahme eines einstigen Hauptkunden im benachbarten Kehl in die RMA (Rheinau), wodurch plötzlich nicht nur zwei bislang unabhängige Betriebe, sondern auch zwei unterschiedliche Unternehmenskulturen eng miteinander verflochten waren. Bei dieser Übernahme fand mit einem Schlag eine annähernde Verdoppelung der Belegschaft statt. Während Rheinau weiterhin in der Serienproduktion tätig blieb, konzentrierte man sich in Kehl auf das Projektgeschäft. Ein über beide Standorte hinweg homogener Betrieb einer IT-Landschaft war daher aus historischen und organisatorischen Gründen eine Herausforderung. Dies gestaltete sich umso schwieriger, als die Neueinführung des in dieser Fallstudie beschriebenen ERP-Systems anstand. Daher entschloss man sich dazu, die Rolle von IT eindeutig zu definieren und anzuwenden.

Informationstechnologie wird bei RMA als Mittel zur Steigerung der Effektivität und Effizienz gesehen. Aufgrund der Nutzung standardisierter, betrieblicher Software können etwa 80 bis 90 Prozent aller Unternehmensprozesse in diesem Standard abgebildet werden. Dadurch werden Aufwand für Wartung und Pflege entsprechend reduziert. Gleichsam ist es möglich, die durch die IT unterstützten Prozesse möglichst robust zu gestalten. So ist es möglich, für die entsprechenden Aufgaben im Bereich IT für über 400 Mitarbeiter nur zwei Mitarbeiter abzustellen.


2. Ausgangssituation für das Projekt (ex-ante Sicht)

Ausgangslage
Durch die Übernahme des insolventen Unternehmens in Kehl herrschte von Beginn an eine Art Konkurrenzdenken zwischen den beiden Standorten. Mitarbeiter betrachteten die jeweils in ihrem Bereich durchgeführten Prozesse als optimal, während im direkten Vergleich Verbesserungspotenziale erst einmal nicht diskutiert wurden. Der Einführung des neuen Systems und der damit verbundenen Prozessumstellung stand man daher skeptisch gegenüber.

Auf Organisationsebene gab es ebenfalls Unterschiede im Tätigkeitsbereich der beiden Standorte. Während Rheinau überwiegend kleine Teile anfertigte (kleine bis mittelgroße Serien), die auch vermehrt für den häuslichen Gebrauch vorgesehen sind, war Kehl inzwischen auf Großkunden spezialisiert (Projektgeschäft). Trotzdem fand eine intensive Kooperation zwischen beiden Standorten statt, da viele der kleineren Teile aus Rheinau auch in den Großprodukten in Kehl verbaut werden. Die damit einhergehenden überbetrieblichen Prozesse erzeugten einen erheblichen Aufwand, der sowohl personell als auch informationstechnisch unterstützt werden musste.

Vor der Einführung der neuen Lösung (März 2008) wurden noch viele Arbeiten auf Basis von Microsoft Office Produkten, wie z.B. Excel, durchgeführt. Für die Abbildung der betriebswirtschaftlichen Kernprozesse war zwar das Vorgängersystem b2 von Sage bäurer im Einsatz, es kam aber intern nur in wenigen Bereichen zum Einsatz. Ohne eine entsprechende Abbildung der Prozesse im System wurde b2 nur zur Stammdatenverwaltung genutzt, wobei selbst das nur rudimentär geschah. Die Stücklistenverwaltung wurde z.B. in Microsoft Office Word vorgehalten. Dadurch hatte man es zu Beginn des Projekts mit einer heterogenen Systemlandschaft zu tun, wobei eine Integration der einzelnen Systeme kaum existierte.

Motive und Ziele
Aufgrund der verschiedenen Richtungen, in die sich beide Standorte über die Jahre hinweg entwickelt hatten (bedingt zum einen durch die historische Entwicklung zweier bis zur Übernahme unabhängiger Unternehmen, zum anderen durch das komplementäre Produktportfolio), galt es, eine organisatorische Lösung zu schaffen, die beide Standorte enger miteinander verzahnte und zugleich eine Prozessoptimierung mit sich führte.
Als im Jahr 2008 schließlich das Altsystem b2 nicht mehr gewartet wurde, entschied man sich, die anstehenden Umstrukturierungen mit der Einführung eines neuen ERP-Systems zu verbinden. Dabei sollte das neue System nicht wie der Vorgänger nur für eine reine Verwaltung der Stammdaten genutzt werden. Ziel war es, alle zur Verfügung stehenden Funktionen möglichst ganzheitlich anzuwenden und, wenn notwendig, bestehende Altprozesse entsprechend so anzupassen, dass eine Unterstützung durch das ERP-System möglich wird.

Dazu gehörte auch die informationstechnische Unterstützung der überbetrieblichen Prozesse, die zwischen beiden Standorten einen bis dahin großen Overhead erzeugten. Papiergestützte Abläufe sollten, wenn möglich, entweder teilweise oder sogar ganz durch IT-gestützte Prozessschritte ersetzt werden. Gleichzeitig sollte die Möglichkeit zur nahtlosen Verfolgung bzw. Übergabe von Arbeitsschritten zwischen den Standorten geschaffen werden.

Erwarteter Nutzen
Aufgrund der im Projektvorfeld klar definierten IT-Strategie zur Vereinheitlichung der Prozesslandschaft und Integration der beiden Unternehmensstandorte gab es ebenso klar definierte Nutzenpotenziale des Projekts, die sich aus der beschriebenen Ausgangslage ergaben:

  • Hohe Flexibilität: Aufgrund des bislang starren organisatorischen Gefüges beider Unternehmensstandorte sollte im Sinne einer schnellen, effektiven und effizienten Koordination und Kommunikation durch das neue Projekt nicht nur ein neues System eingeführt werden, sondern auch die damit verbundenen Unternehmensprozesse flexibel gestaltet werden. Dabei galt es, alte gewachsene Strukturen aufzubrechen und so den „Blick über den Tellerrand“ (Zitat des Projektverantwortlichen RMA) umzusetzen.
  • Prozesstransparenz: Um künftig eine einheitliche Prozesslandschaft zu erzeugen, mussten zuerst alte, eingefahrene Tätigkeiten identifiziert und im Gespräch mit den Mitarbeitern aufgearbeitet werden. Das Ziel war es, es den Mitarbeitern und auch dem Management zu ermöglichen, in Prozessen zu denken und diese in gleicher Qualität und mit derselben Abarbeitungsfolge durchzuführen.
  • Doppelarbeit vermeiden: Mit mehreren ähnlichen Datenbeständen und einer zumeist händisch begleiteten Abarbeitung der Prozesse waren vor der Projekteinführung Doppelarbeiten deutlich begünstigt. Dies sollte mit der Projektumsetzung eingestellt, zumindest aber deutlich reduziert werden.
  • Fokus auf Kernprozesse: Durch die heterogene Systemlandschaft und die beiden unterschiedlich gewachsenen Unternehmenskulturen war der administrative Aufwand zur Bewältigung der täglichen Geschäftsprozesse vergleichsweise sehr hoch. Die Umsetzung der oben beschriebenen Ziele sollte als Gesamtziel wieder die Kernprozesse von RMA in den Fokus rücken.


Entscheidungsprozess und Investitionsentscheidung
Die Entscheidung zur Investition wurde von den Geschäftsführern zu dem Zeitpunkt getroffen, als klar war, dass ein Support der alten Lösung b2 nicht mehr möglich war. Anstatt einen langwierigen Auswahlprozess zu initiieren, erkundigte sich die Geschäftsleitung über informelle Gespräche mit bereits bei RMA tätigen Beratern und Fachleuten. Aufgrund der langen Erfahrungen mit dem Vorgängersystem und der vorhandenen Erfahrung eines externen Beraters mit b6 war aus Sicht der Geschäftsleitung keine Notwendigkeit gegeben, eine Ausschreibung zur Begutachtung weiterer Systemalternativen zu eröffnen. Die Entscheidung zugunsten b6 wurde schließlich ohne die Erstellung eines Pflichtenheftes oder ähnlicher, vorbereitender Dokumente getroffen. Eine ROI Betrachtung gab es nicht. Die Vorbereitung des Projekts fand durch einen externen Berater statt, der auch bei dem Entscheidungsprozess beteiligt war.

Vorstellung der Partner
Die RMA beauftragte einen externen Berater mit der Einführung des neuen ERP-Systems, der wiederum auf den ERP-Hersteller Sage bäurer zuging.
Die Sage bäurer GmbH bietet seit etwa 30 Jahren Lösungen für mittelständische Unternehmen an. Für die Zielgruppe Mittelstand existieren diverse Branchenlösungen, unter anderem Systeme für die Kunststoff verarbeitende Industrie, für den Maschinen- und Anlagenbau und für Handelsunternehmen. Innerhalb der Sage-Gruppe sind zurzeit weltweit etwa 14.000 Mitarbeiter beschäftigt.

Die Kernkompetenzen von Sage bäurer liegen in der beratenden Auswahl, Implementierung und Integration von Informationstechnologien (Schwerpunkt ERP-Systeme) mit Hilfe von modularen Softwarekomponenten. Weltweit kann Sage bäurer etwa 1.200 Installationen vorweisen. Die ERP-Lösung im Bereich der Produktion, bäurer.industry, gewann im Jahr 2010 den Innovationspreis-IT 2010 der Initiative Mittelstand in der Kategorie Branchensoftware. Das System, ausgezeichnet von einer 80-köpfigen Jury (bestehend aus Wissenschaftlern, Branchenexperten und Fachjournalisten), setzte sich dabei gegen 2.000 Mitbewerber durch.


3. Effektive Intercompany-Prozesse in der Produktion

In diesem Kapitel wird die eingeführte Lösung in vier Sichten beschrieben. Die Beschreibung stellt eine statische Momentaufnahme dar, die dynamischen Aspekte des Projektablaufs werden in einem späteren Kapitel behandelt.

Geschäftssicht
Das Kerngeschäft von RMA bezieht sowohl Kunden aus dem Privatsektor als auch große Unternehmen wie z.B. Energieversorger mit ein. Das Privatkundengeschäft wird überwiegend vom Standort Rheinau abgewickelt, ruft allerdings in Bezug auf Intercompany-Prozesse wenig Aufwand hervor. Dies ist anders bei Aufträgen aus der Großindustrie. Hier werden neben den Produkten aus Kehl auch Produkte aus Rheinau verbaut, so dass eine intensive Kommunikation beider Standorte untereinander erforderlich ist. Abb. 1 zeigt die Hauptprozesse und die Beteiligten.

Abb. 1: Intercompany-Prozesse zwischen den RMA Standorten Kehl und Rheinau
Abb. 1: Intercompany-Prozesse zwischen den RMA Standorten Kehl und Rheinau
Daher betrachtet die Geschäftssicht und auch die nachfolgende Prozesssicht den Fall von Aufträgen aus der Großindustrie, die vornehmlich an Kehl gehen. Dabei ist der Kunde in der Regel ein Unternehmen aus dem Energieversorgerbereich, das die von RMA hergestellten Produkte zur Umsetzung seiner eigenen Montageprozesse benötigt. Ist ein Auftrag an RMA ergangen bzw. hat man sich auf einen gemeinsamen Vertrag mit dem Kunden geeinigt, erfolgt während der Auftragsbearbeitung die Prüfung, ob ggf. Produkte aus dem Sortiment von Rheinau zur Herstellung in Kehl benötigt werden. Ist dies der Fall, so erfolgt die Vergabe eines Unterauftrages an Rheinau, der mit einer Auftragsbestätigung (AB) gegengezeichnet wird. Dort werden analog zu den in Kehl durchgeführten Funktionen in der Herstellung Zeichnungen vom technischen Bereich erstellt, die erforderlichen Arbeitsvorbereitungen getroffen, produziert und schließlich in das Lager in Kehl gebracht.

Es kann auch vorkommen, dass kein Unterauftrag an Rheinau benötigt wird, da die Zeichnungen für die zu erstellenden Produkte bereits in Kehl angefertigt wurden. Trotzdem wird die Mitarbeit von Rheinau angefordert, da es dort Möglichkeiten zur Produktion gibt, die in Kehl nicht zur Verfügung stehen (beide Standorte haben sich auf ein jeweiliges Produktsortiment spezialisiert). In diesem Fall geht eine einfache Bestellung zusammen mit den entsprechend schon angefertigten Konstruktionszeichnungen an die Arbeitsvorbereitung des Standortes Rheinau, der anschließend mit der Produktion beginnt.

Unabhängig davon, um welchen Produktionsprozess es sich handelt, werden die erstellten Zeichnungen vor der Übergabe an die Arbeitsvorbereitung vom technischen Bereich der Abteilung Technik des Kunden zur Überprüfung zugeschickt. Dieser entscheidet, ob die von RMA vorgeschlagene Spezifikation der Konstruktion seinen Vorstellungen entspricht. Sobald die Kundenfreigabe erteilt wurde, kann mit der Arbeitsvorbereitung und der Produktion begonnen werden.

Sind Produkte bzw. Halbfabrikate aus Rheinau nach Produktionsabschluss zur weiteren Verarbeitung nach Kehl zu verbringen, werden entsprechende Dokumente zum Transport automatisiert erstellt und das Produkt/Halbfabrikat in das Kehler Lager transportiert. Ist auch in Kehl die Produktion abgeschlossen, erfolgt noch eine abschließende Abnahme durch den Kunden nach Erhalt aller relevanten Zeugnisse zum Produkt und den übrigen Dokumenten. Ist das Bauteil für den Kunden nach dessen Vorgaben angefertigt worden, kann es innerhalb seiner Montage-Prozesse endgültig verbaut werden.

Prozesssicht
Abb. 2 beschreibt die Vorgehensweise bei der Abarbeitung eines Kundenauftrags durch RMA und die damit verbundenen überbetrieblichen Austauschbeziehungen (Intercompany-Prozesse). Dabei findet eine kontinuierliche informationstechnische Unterstützung durch das ERP-System b6 statt.

Trifft ein Kundenauftrag bei RMA ein (in diesem Fall wird der Standort Kehl betrachtet, um alle relevanten Intercompany-Prozesse zu erfassen), so wird dem Kunden, je nach Projektgröße und volumen, entweder eine Auftragsbestätigung oder ein Vertragswerk übergeben. Vertragswerke betreffen in der Regel größere Projektvolumina, bei denen neben den obligatorischen Leistungen zusätzliche, rechtliche Rahmenparameter berücksichtigt werden müssen.

Im Anschluss wird der Auftrag bzgl. der zu erbringenden Einzelleistungen geprüft. Dabei können drei unterschiedliche Fälle auftreten, welche die Bearbeitungsreihenfolge bestimmen: (1) Im vorliegenden Auftrag wurden Unteraufträge identifiziert, die an den Standort Rheinau weitergeleitet werden müssen. Typischerweise trifft dies auf Produkte aus dem Sortiment von Rheinau zu, die für die weitere Produktion am Standort Kehl benötigt werden. Die dafür notwendigen Konstruktionszeichnungen können nur in Rheinau angefertigt werden. (2) Die Vergabe eines Unterauftrages ist nicht notwendig, da die erforderlichen Zeichnungen für das Produkt in Kehl angefertigt werden. Trotzdem werden einzelne Komponenten aus Rheinau zur Fertigstellung benötigt, die über eine einfache Bestellung angefordert werden können. (3) Fertige Produkte sind aus Rheinau für die Auftragserfüllung nicht erforderlich. Dafür fehlen in Kehl aber bspw. freie Kapazitäten, um bestimmte Arbeitsschritte auszuführen. In diesem Fall erfolgt die Vergabe eines Fremdarbeitsganges, der den Transport der zu bearbeitenden (ggf. noch nicht fertigen) Fabrikate nach Rheinau initiiert und auch den Rücktransport nach geleistetem Arbeitsgang überwacht.

Im ersten Fall (Vergabe eines Unterauftrages) wird die geforderte Leistung als klassischer Auftrag in Rheinau vom Auftraggeber (in diesem Fall der Standort Kehl) verbucht. Die anschließenden Arbeitsschritte entsprechen dabei einem vollständigen Produktionsprozess, wie er auch in Kehl durchlaufen wird. Dies beginnt mit der Festlegung der einzelnen Auftragspositionen und geht anschließend in die Anfertigung der erforderlichen Zeichnungen für die eigentliche Herstellung über. Auf Basis dieser Zeichnungen wird dann die Produktion angestoßen. Zu dem Fertigprodukt sind jedoch in der Regel noch begleitende Dokumente anzufertigen, die zur Ausweisung der spezifischen Produkteigenschaften für den Kunden dienen. Diese Zeugnisse sind je nach Fabrikat unerlässlich, da sich der Auftraggeber auf die dort zugesicherten Eigenschaften verlassen muss. Anschließend werden Lieferschein und Rechnung ausgestellt, die in diesem Fall jedoch nicht für einen externen Kunden, sondern für den Standort Kehl vorgesehen sind. Zuletzt erfolgt die Auslieferung des fertigen Produkts zum benachbarten Lager.

Gibt es keine Unteraufträge an Kehl zu vergeben, so wird analog zum eben beschriebenen Produktionsprozess die notwendige Stückliste erstellt und die zur Produktion verwendeten Zeichnungen angefertigt. Dabei kann nun der zweite Fall auftreten, dass zwar kein „echter“ Unterauftrag geschrieben werden kann, trotzdem aber ein oder mehrere Produkte aus dem Standardsortiment von Rheinau benötigt werden. Diese werden dann auf kurzem Weg über den Technischen Bereich direkt bei der Arbeitsvorbereitung bestellt, indem die dazu gehörigen, bereits angefertigten Zeichnungen nach Rheinau gesendet werden. Auf Basis dieser existierenden Konstruktionen wird dann der Produktionsprozess angestoßen und in gleicher Weise abgehandelt, wie im ersten Fall.

Der dritte Fall beschreibt die Auslagerung von Arbeitsgängen nach Rheinau, die jederzeit während der Produktion vorkommen kann. Je nach Produktionsplanung ist es manchmal notwendig, bestimmte Arbeitsschritte während der Herstellung nach Rheinau zu verlagern, um bspw. die zur Verfügung stehenden Kapazitäten auszunutzen oder um eine gesetzte Frist einzuhalten. Kommt eine solche Situation vor, wird ein so genannter Fremdarbeitsgang angelegt, der wiederum über eine Bestellung mit nachfolgender Lieferung an den Standort Rheinau geht. Ist der Arbeitsgang dort erfolgreich durchgeführt worden, wird das entsprechende Fabrikat zur weiteren Verarbeitung nach Kehl zurückgeschickt.

Abb. 2: Abwicklung des Intercompany-Prozesses bei RMA
Abb. 2: Abwicklung des Intercompany-Prozesses bei RMA

Die weiteren Produktionsschritte und die dazu gehörigen nachgelagerten Tätigkeiten (wie z.B. die Erstellung der Zeugnisse) verlaufen entsprechend der Beschreibung des Produktionsprozesses im ersten Fall.

Anwendungssicht
Die Prozesse von RMA werden durch eine integrierte Anwendungslandschaft unterstützt, die deutlich besser als früher ineinander greift und somit eine Vielzahl an damals zu überbrückenden Medienbrüchen nun automatisiert abwickeln kann. Im Zentrum steht dabei das in Rheinau unterhaltene ERP-System b6, das mit allen anderen Anwendungen im Unternehmen verbunden ist. Zu diesen Anwendungen gehört unter anderem die für Finanz- und Anlagenbuchhaltung zuständige Software Syska, die alle relevanten Transaktionen für das Rechnungswesen von RMA verwaltet. Alle anfallenden elektronisch vorzuhaltenden Dokumente werden in einem dedizierten Dokumentenmanagementsystem abgelegt (dazu gehören unter anderem auch die Zeugnisse, die zu einer Vielzahl von Produkten zu erstellen sind). Die für die Produktion anzufertigenden Konstruktionszeichnungen werden in einem CAD-System erstellt und für b6 zur Verfügung gestellt. Zusätzlich gibt es noch ein Altsystem für die Betriebsdatenerfassung, das immer noch in Kehl und Rheinau zum Einsatz kommt. Abb. 3 zeigt eine Übersicht der eingesetzten Applikationen.

Abb. 3: Zentrale Verwaltung der Anwendungssysteme bei RMA
Abb. 3: Zentrale Verwaltung der Anwendungssysteme bei RMA

Technische Sicht
Der Zugriff auf b6 erfolgt von Kehl aus ausschließlich über einen Terminalserver, der per Standleitung in Rheinau zu erreichen ist. Dasselbe Zugriffsmodell gilt auch für die ausländischen Vertriebsgesellschaften, die in Großbritannien, Frankreich und Polen aktiv sind. Kunden oder Zulieferer von RMA haben dagegen keinen Zugriff auf die Systeme. In der Regel werden Aufträge bzw. Verträge mündlich, schriftlich oder per E-Mail übermittelt.
In Rheinau werden zwei HP Proliant Server DL385G7 (zwei mal acht Core CPU) mit folgenden Merkmalen (16 x 2,3GHz, 96GB RAM, zwei mal zehn GBE, ILO, vier Jahre Garantie vor Ort) als ESX-Server verwendet (vgl. Tab. 1). Auf den ESX-Servern laufen drei virtuelle Maschinen für die ERP-Software Bäurer (Version 6.0).

Tab. 1: Spezifikationen und Merkmale

Tab. 1: Spezifikationen und Merkmale
CPU: Prozessor, RAM: Arbeitsspeicher, HD: Festplattenspeicher
BS: Betriebssystem, AW: Anwendungssoftware, MW: Middleware, DB: Datenbanksoftware


4. Einführungsprojekt und Betrieb

Während das vorangegangene Kapitel eine statische Sicht auf die beschriebene Lösung einnimmt, werden in diesem Kapitel die dynamischen Aspekte des Projektablaufs und Change Managements behandelt.

Konzeption, Entstehung und Roll-out der Lösung
Die Initiierung des Projekts wurde durch die Empfehlung eines externen Beraters maßgeblich mit beeinflusst, der auch mit der Durchführung betraut war. Aufgrund der Erfahrungen mit bereits von ihm getätigten b6-Einführungen versprach man sich eine kompetente Umsetzung der von RMA gestellten Anforderungen.

Dazu wurden im Vorfeld sowohl vom Projektleiter, als auch im Rahmen von studentischen Arbeiten die für die Prozessreorganisation notwendigen Prozessanalysen und dazugehörigen Dokumente erstellt. Die so aufgenommenen Prozesse wurden entsprechend der Zielvorgabe reorganisiert und exemplarisch in einem b6 Demonstrationsumfeld umgesetzt. Auf Basis dieser im Vorfeld geleisteten Arbeiten konnte dann im Anschluss mit der tatsächlichen Implementation begonnen werden.

Im Projektverlauf ging man dabei insbesondere auf die speziellen Anforderungen der einzelnen Abteilungen ein, die aufgrund ihrer bereits etablierten Prozesse zahlreiche Individualanpassungen initiierten. Dies erzeugte nicht nur einen erheblichen Mehraufwand an Kosten, sondern trug auch zur Verzögerung der geplanten Projektlaufzeit bei. Zudem standen diese Individualanpassungen im Widerspruch zu der geplanten Prozessreorganisation, die ein Beibehalten eingefahrener Prozessstrukturen verhindern sollte. Daher war man im Nachhinein dazu gezwungen, einige der durchgeführten individuellen Anpassungen wieder rückgängig zu machen.

Inzwischen ist RMA aufgrund der in diesem Projekt gemachten Erfahrungen dazu übergegangen, ein detailgenaues Projektmanagement für Folgeprojekte zu initiieren, in dem unter anderem Projektstammblätter und Roll-out-Protokolle angefertigt werden.

Projektmanagement und Change Management
Ein detailliertes Projektmanagement gab es zu Beginn der Umsetzung noch nicht. Es existierte ein grober Projektplan, in dem Meilensteine festgehalten wurden, die sich jedoch auf einem hohen Abstraktionsniveau befanden. Die Projektleitung oblag einem externen Berater, der in Zusammenarbeit mit einem dedizierten Projektleiter auf Seiten von RMA und ausgewählten Key Usern die Umsetzung des Projekts vorantrieb.

Dabei musste man feststellen, dass es insbesondere aufgrund der organisatorischen Unterschiede zwischen den Standorten Rheinau und Kehl oftmals zu Differenzen bzgl. der Durchführung bestimmter Prozesse kam. Diese eingefahrenen Prozessstrukturen wurden im Projektverlauf durch interdisziplinäre Teilprojekte aufgebrochen. Durch den gegenseitigen Austausch von Standpunkten und regelmäßigen Audits und Benchmarks von Leistungen der Kollegen konnte eine Diskussionskultur geschaffen werden, die einen Gesamtblick jenseits der jeweils eigenen Prozesslandschaft erlaubte.

Gleichzeitig verband man die Projektziele mit einem Bonussystem, das Mitarbeitern bei Zielerreichung (bspw. Einführung Versand) eine entsprechende Bonuszahlung in Aussicht stellte. Alle Mitarbeiter, die mit dem neuen System arbeiten sollten, erhielten zudem intensive Schulungen in der Bedienung der Funktionen und Nutzung der Oberfläche. Dadurch konnten potentielle Widerstände der Mitarbeiter frühzeitig ausgeräumt werden. Gleichzeitig ermöglichte man es insbesondere durch die interdisziplinären Maßnahmen, dass ein standortübergreifendes Prozessverständnis entstand, das sich positiv auf die geplante Reorganisation auswirkte.

Laufender Betrieb und Weiterentwicklung
Die Wartung der IT-Landschaft nimmt RMA selbst wahr. Das ERP-System b6 und die anderen IT-Systeme werden bei RMA vor Ort (in-house) betrieben. Der ERP-Hersteller Sage bäurer kümmert sich ausschließlich um die neuen Releases und deren Einspielung. Dabei kann es je nach Umfang des Release manchmal zu fehlerhaften Funktionen kommen, die dann mit einem entsprechenden Aufwand wieder korrigiert werden müssen.

Trotzdem ist RMA mit dem neuen System nach eigenen Angaben sehr zufrieden, da es den gestellten Anforderungen des Unternehmens Rechnung trägt. Außerdem treibt der Softwarehersteller aufgrund der Nachfrage von RMA die Weiterentwicklung seines Systems voran, indem er neue Funktionalitäten zur Umsetzung anbietet. Dazu gehört zum einen die Integration eines Product Lifecycle Managements, das im System bislang noch nicht vorgesehen ist, jedoch für RMA als Kunden durchaus interessant sein könnte. Zum anderen möchte man gerne Softwareartefakte im Datenbestand abbilden, da eine Symbiose von Produkten und damit verbundener Software einen größeren Stellenwert als bisher in der Produktpalette einnimmt.


5. Erfahrungen (ex-post Sicht)

Dieses Kapitel beschreibt die tatsächlich gemachten Erfahrungen mit der neuen Lösung.

Nutzerakzeptanz und faktische Nutzung
Nach erfolgter Einführung ist die Nutzerakzeptanz inzwischen deutlich höher als zu Beginn des Projekts. Die interdisziplinären Maßnahmen zur standortübergreifenden Kooperation und Abstimmung haben potenzielle Widerstände in der Belegschaft erfolgreich abschwächen können. Das Verständnis und das Wissen für und um andere Prozessabfolgen sind deutlich gestiegen.

Das System kommt entsprechend den zu Projektbeginn festgelegten Zielvorgaben zum Einsatz. Insbesondere die überbetrieblichen Prozesse zwischen den Standorten werden erfolgreich und fehlerfrei unterstützt. Als einziger Nachteil wird von RMA das bislang noch fehlende Know-how der Mitarbeiter in der Detailtiefe von b6 genannt.

Realisierter Nutzen und bewirkte Veränderungen
Aufgrund der im Vorfeld unpräzisen Projektplanung ist eine nachgelagerte Betrachtung von Nutzeneffekten anhand von konkreten Zahlen schwierig (dies geschieht jedoch inzwischen für neue Projekte; hier wird nach Zeit, Kosten und Qualität beurteilt). Die im Kapitel "Erwarteter Nutzen" festgehaltenen Potenziale konnten alle erreicht werden. Dies sind eine erhöhte Flexibilität, gesteigerte Prozesstransparenz, Vermeidung von Doppelarbeit und ein Fokus auf Kernprozesse.

Hohe Fehlerraten, die vor allem auf manuelle Tätigkeiten innerhalb von Prozessen zurückzuführen waren, konnten reduziert werden. Gleichzeitig hatte man durch eine konsequente IT-Unterstützung der Prozesse eine höhere Prozesstransparenz erreicht, die gleichzeitig zu einer Beschleunigung der Abläufe geführt hat. Nach Aussagen des Projektleiters auf Seiten von RMA konnte z.B. die Durchlaufzeit eines Werkstattauftrages um 15 bis 20 Prozent reduziert werden.

Der administrative Overhead für nur teilweise IT-gestützte Prozesse wurde deutlich verringert. Beispielsweise konnten nun eindeutige Zuordnungen von notwendigen Zeugnissen bzw. Zertifikaten zu jedem Produkt vorgenommen werden, wo es zuvor ggf. nicht möglich war, die Erstellung dieser notwendigen Dokumente überhaupt nachzuvollziehen bzw. zu belegen.

Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen
Wie auch bei der Nutzenbestimmung ist eine Rentabilitätsbetrachtung aufgrund fehlender Berechnungen nicht mit Zahlen zu belegen. Laut Aussage von RMA hat sich das Projekt jedoch auf jeden Fall gelohnt. Die positiven Veränderungen in der Organisationsstruktur, die Erreichung der geplanten Nutzeneffekte und nicht zuletzt die Folgen, die man aus dem initialen Projekt gezogen hatte, haben einen zufriedenen Anwender geschaffen, der seine Organisation und seine Prozesse deutlich besser aufgestellt hat.

Die Kosten der Lösung sind aufgrund des noch laufenden Projektstatus noch nicht abschließend kalkulierbar. Derzeit werden neben den zuständigen Mitarbeitern bei RMA 1,5 externe Berater verpflichtet. Dies zusammen entspricht laufenden Kosten pro Jahr von ungefähr 200.000 EUR. Man rechnet für den laufenden Betrieb bei einer erwarteten Anzahl von etwas über 80 Lizenzen und den dazugehörigen Dienstleistungen mit etwa 3.000 EUR pro Monat.


6. Erfolgsfaktoren

Die Erfolgsfaktoren für RMA liegen nach Einführung von bäurer.industry insbesondere in der nahtlosen und teilweise vollautomatisierten Unterstützung ihrer Geschäftsprozesse zwischen den beiden produzierenden Standorten Rheinau und Kehl. Die durch die Einführung begonnene Reorganisation der Geschäftsprozesse von RMA ist immer noch nicht abgeschlossen, doch schon jetzt zeigen sich die positiven Auswirkungen der organisatorischen Maßnahmen.

Spezialitäten der Lösung
Das System ermöglicht es RMA, die angestrebten Nutzenfaktoren weitestgehend zu realisieren. Die integrierte ERP-Lösung bäurer.industry stellt eine für beide Standorte einheitliche Datenbasis dar, die manuelle Arbeiten, Medienbrüche oder aufwändige Datenabgleiche überflüssig macht.

Darüber hinaus können die überbetrieblichen Prozesse zwischen den Standorten, z.B. im Rahmen von Unteraufträgen, Bestellungen oder Fremdarbeitsgängen, durchgängig im System abgebildet werden. Die dazu notwendigen Dokumente (Bestellung, Lieferschein, Zeugnisse) lassen sich elektronisch erstellen, archivieren und verfolgen, wodurch zu jedem Vorgang stets die aktuellen Informationen bereitstehen.

Die Anbindung des Systems an die übrigen bei RMA betriebenen Softwaretools, die teilweise schon vor Einführung der Lösung existierten, bewahrt bereits etablierte Prozesse davor, unnötig neu aufgesetzt oder umgestaltet zu werden. Dadurch können etablierte Abläufe, die sich in der Vergangenheit bewährt haben, auch mit der neuen Lösung beibehalten werden.

Reflexion der Barrieren und Erfolgsfaktoren
Der Erfolg der ERP-Einführung ist vor allem den damit einhergehenden Umstrukturierungsmaßnahmen bei RMA zu verdanken. Ohne die Neuorganisation der Prozesse, vor allem in der Interaktion beider Standorte, wäre das für die Einführung erforderliche gegenseitige Prozessverständnis beider Belegschaften nicht in dem Maße entstanden.

Andererseits wäre ohne die integrierte ERP-Suite bäurer.industry auch keine Notwendigkeit gesehen worden, sich den Restrukturierungsmaßnahmen zu stellen. Erst als das Altsystem dem Ende seiner Lebenszeit entgegen ging wurden die längst überfällige Reorganisation und die ERP-Einführung in Angriff genommen.

Für RMA hatte dies überwiegend nur positive Effekte, da sich auf IT-Ebene die Prozesse verschlankt haben, schneller geworden sind und durch eine durchgängige IT-Unterstützung mehr Transparenz gewonnen wurde. Diese Transparenz wirkte sich auch auf organisatorischer Ebene aus. Die Mitarbeiter sind sich ihrer Abläufe deutlich bewusster geworden, was wiederum zu mehr Akzeptanz und zu einem besseren Prozessverständnis beigetragen hat.

Zuletzt profitieren natürlich auch die Kunden von RMA davon, denn durch die Begleitung und Nachverfolgung jedes Prozessschrittes in der Produktion können Aufträge schneller bearbeitet und zuverlässige und akkurate Aussagen zu jedem Zeitpunkt der Produktion gemacht werden.

Lessons Learned
Betrachtet man im Nachhinein die bisher getätigten Projektschritte bei der Einführung, so zeigt sich, dass selbst bei Intercompany-Prozessen zwischen verschiedenen Standorten innerhalb eines Unternehmens große Herausforderungen zu meistern sind.
Diese betreffen

  • die Prozesslandschaft: Vor einer ERP-Neueinführung müssen die davon betroffenen Geschäftsprozesse von jedem Betroffenen in gleicher Weise verstanden werden,
  • die Organisation: Zu einer Reorganisation gehören auch Change-Management-Maßnahmen, die eine Unterstützung und ein Umdenken der Mitarbeiter sicherstellen und
  • die Technologie: Die vollautomatisierte Unterstützung der Geschäftsprozesse, die insbesondere bei Intercompany-Prozessen herausfordernd ist, kann durch die Wahl eines geeigneten Integrationsszenarios erreicht werden. In diesem Fall wird das ERP-System für beide Standorte nur an einer physischen Stelle betrieben.


Inzwischen kann sich RMA dank der Prozessumgestaltung und Einführung von bäurer.industry neuen Herausforderungen und Zielen zuwenden, die zuvor durch die noch von Medienbrüchen und Inkonsistenzen durchzogene Prozesslandschaft nicht so einfach zu realisieren waren. Das Unternehmen hat somit wieder mehr Zeit und Energie, um sich auf sein Kerngeschäft zu konzentrieren.


Betreiber der Lösung

RMA Kehl GmbH und Co. KG
Thomas Plocher, IT-Projektleiter
Branche: Sonstiges verarbeitendes Gewerbe
Unternehmensgrösse: GrossunternehmenRMA Kehl GmbH und Co. KG

Lösungspartner

Christian Kohler, Leiter PreSales
Sage bäurer GmbH

Autoren der Fallstudie

Norbert Frick
Universität Koblenz-Landau

08. März 2011
Frick; Norbert (2011): Fallstudie RMA; in: Koch; MIchael; Schubert; Petra (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Business Software; S. 55 - 70; München: Hanser Verlag; 2011

Zu dieser Fallstudie sind keine Anhänge verfügbar.
2100
rma-sage
http://www.experience-online.ch/de/9-case-study/2100-rma-sage
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