Die mpa Direct AG (mpa) in Baden-Dättwil ist ein Handelsunternehmen, tätig in Vertrieb, Wartung und Support von Druck- und Kopiersystemen wie auch in der Belieferung mit Verbrauchsmaterialien für den grossformatigen Digitaldruck. Sie bedient vorwiegend Kunden im Business-to-Business-Markt Schweiz. Die Kundensegmente umfassen Unternehmen der grafischen Branche, Architektur-, Ingenieur- und Planungsbüros wie auch Grossunternehmen mit eigener Hausdruckerei. Basierend auf dem Grundgedanken eines Systemhauses bietet die mpa ihren Kunden alles aus einer Hand: von der Konzeption über die Betriebsaufnahme kompletter Systeme bis zur Beratung bei der Anwendung und dem Einsatz geeigneter Verbrauchsmaterialien für den täglichen Bedarf.

Im Jahr 2004 erwirtschaftete die mpa Baden mit 40 Mitarbeiter/-innen einen Umsatz von 21,5 Mio. Franken in den folgenden Geschäftsfeldern:

• Systems: Beratung und Verkauf von Digitaldruck- und Kopiersystemen, Scannern, Schneideplottern sowie Schneide- und Faltanlagen.
• Supplies: Verkauf von Trägermaterialien wie Papieren, Folien, Banner, Vinyl wie auch Tinten, Tonern und anderem Zubehör für Inkjet-Drucker und Grossformat-Kopiersysteme.
• Services: Installation und Wartung von Digitaldrucksystemen, Hard- und Softwareprodukten wie auch kompletter Firmennetzwerke sowie Schulung in diesen Bereichen.

Aufgrund der Aufbauorganisation der mpa gibt es mehrere Schnittstellen zum Kunden: Die Mitarbeiter/-innen der Verkaufsabteilung, die Mitarbeiter/-innen der Serviceabteilung und das Marketing haben Kundenkontakt. In der Vergangenheit hatte keine Abteilung direkten Einblick in die Aktivitäten der anderen Abteilungen mit einem Kunden. Gemeinsam mit der Boxalino AG hat die mpa deshalb ein Verkaufsinformationssystem realisiert, das allen Abteilungen Zugriff auf die gemeinsame Kundeninformationsbasis gibt.

Alles rund um den Druck aus einer Hand
Die Vision „competent in digital printing“ baut auf der Bildübertragungs-, Bildträger- und Anwendungskompetenz der mpa auf. Die mpa will ihren Kunden innerhalb dieser Kernkompetenzen einen umfassenden Service bieten.

Die integrierte Betrachtung von Drucksystemen (Systems), deren Einsatzmöglichkeiten und Druckausgabe auf verschiedensten Trägermaterialien (Supplies) wie auch ein qualitativ hoch stehendes Color-Management sind die entscheidenden Faktoren der Dienstleistungen aus einer Hand. Damit differenziert sich die mpa von ihren Konkurrenten. Sie zeigt ihren Kunden, mit welchem System und mit welchen Trägermaterialien sie Erfolg haben können. Die integrierte Betrachtung ist Basis für die Vision einer Vertriebsorganisation, die nach dem Prinzip „One Face to the Customer“ aufgebaut ist.

Mehrere Schnittstellen zum Kunden
Die Datenbank der mpa umfasst total 12'000 Kundenadressen, wovon 4'500 regelmässige Käufer sind. Die meisten Kunden beziehen sowohl Drucksysteme als auch das Verbrauchsmaterial bei der mpa. Da die beiden Geschäftsfelder eigenständig sind, ist das Prinzip „One Face to the Customer“ nicht einfach umzusetzen. Dazu brauchte es sowohl organisatorische als auch technische Massnahmen.

Früher waren die Verkaufsorganisationen von Systems und Supplies getrennt voneinander je als Profitcenter organisiert. Dies hatte einen internen Wettbewerb statt Kooperation zur Folge. Mangelnde Koordination der Kundenaktivitäten war die Folge. Die Kunden konnten nicht optimal bedient werden. Die Verkaufsorganisationen der beiden Geschäftsfelder wurden deshalb im Rahmen einer Reorganisation zusammengelegt.
Das Verkaufsteam ist nun nach Produktkompetenzen aufgeteilt: Es gibt fünf Supplies-Verkäufer und drei Systems-Verkäufer. Die Verkaufsprozesse zwischen den beiden Geschäftsfeldern unterscheiden sich besonders in drei Punkten:

• Investitionszyklen: Im Geschäftsfeld Systems betragen die Investitionszyklen zwischen drei und fünf Jahre. Im Geschäftsfeld Supplies nur einige Monate oder sogar weniger.
• Beratungsintensität: Die Drucksysteme sind Investitionsgüter, der Beratungsprozess ist deshalb intensiver und dauert länger als bei den Verbrauchsgütern. Durchschnittlich dauert der Akquisitionsprozess bei Drucksystemen zwischen einem halben Jahr und einem Jahr. Bei den Verbrauchsgütern ist er deutlich kürzer.
• Anteil Kundengewinnung: Aufgrund der langen Investitionszyklen sind im Geschäftsfeld Systems drei Viertel der Kundenbetreuungsmassnahmen auf Neukundengewinnung ausgerichtet. Demgegenüber sind im Geschäftsfeld Supplies ¾ Pflege der bestehenden Kunden.

Im Verlauf des Kundenlebenszyklus treten neben der Verkaufsabteilung weitere Abteilungen der mpa mit dem Kunden in Kontakt. In der Akquisitionsphase verschickt das Marketing Direct Mailings an die Kunden. Für den Support nach dem Kauf eines Drucksystems ist die Serviceabteilung zuständig.

Die Komplexität steigt zusätzlich, weil innerhalb des Kundenlebenszyklus auch auf der Seite des Kunden unterschiedliche Personen involviert sind: Die Geschäftsleitung trifft die Investitionsentscheidung bei Drucksystemen, der Operator ist zuständig für die Evaluation und den Betrieb.

Die Reorganisation war der erste Schritt hin zum Ziel „One Face to the Customer“. Der zweite Schritt war die Realisierung eines gemeinsamen Verkaufsinformationssystems, mit direktem Zugriff für alle Abteilungen, die Kundenkontakt haben. Die Datenanreicherung erfolgt somit durch alle Mitarbeiter einheitlich an einer zentralen Stelle und ermöglicht zudem einen abteilungsübergreifenden Einblick.

Mit der Einführung des Verkaufsinformationssystems verfolgte die mpa folgende Ziele:

• Strukturierte, einheitliche Arbeitstechnik wie auch Ablage wichtiger Gesprächsnotizen.
• Sie wollte den Informationsaustausch zwischen allen Abteilungen, die Kundenkontakt haben, sicherstellen, um den permanenten Informationsmangel zu beheben. Vor Einführung des Verkaufsinformationssystems kam es vor, dass die Verkäufer aus dem Bereich Systems nicht informiert waren über eine Neuanschaffung, obwohl der Kunde dies bspw. gegenüber dem Servicemitarbeitenden erwähnt hatte.
• Die mpa wollte Zusatzverkäufe erzielen durch eine bessere Vorbereitung der Verkäufer auf Kundenmeetings.
• Das Verkaufsinformationssystem sollte den Verkäufern eine effiziente und einfache Besuchsvorbereitung und –nachbereitung über den Web-Access von zu Hause aus ermöglichen.
• Die mpa wollte mit dem Verkaufsinformationssystem ein Controlling- und Führungsinstrument für die Umsatzplanung einführen.
• Die Qualität der Kundendaten sollte deutlich verbessert und mit hilfreichen Kriterien angereichert werden, um ein zielgerichtetes Direct Marketing zu ermöglichen.

Abbildung 1: Gemeinsames Verkaufsinformationssystem.

Pro Kunde wird ein Kundenprofil im Verkaufsinformationssystem erstellt. Darin sind alle Informationen über ihn gespeichert. Dies sind Daten über die vergangenen Aktivitäten mit dem Kunden wie Käufe, Besuche, Telefongespräche etc. und die geplanten Aktivitäten.
Zusätzlich werden die Kunden nach den folgenden Kriterien kategorisiert:

• Installierte Basis (nach Modellen)
• Branchenzugehörigkeit des Kunden
• Anwendungsbereiche des Kunden (Bandenwerbung in Stadien, Plakatdruck für Aussenaushang, Vinyl für Fahrzeugverklebung usw.)
• Aktuelle Potenzialausnützung (ABC), abhängig vom Umsatz, den die mpa mit dem Kunden im Bereich Supplies macht

Jedes Kundenprofil ist einem Verkäufer zugeordnet. Er ist für die Pflege des Datensatzes verantwortlich. Er wird zusätzlich durch seine Arbeitskollegen unterstützt, so zum Beispiel durch den Servicetechniker, welcher gewonnene Erkenntnisse wie installierte Fremdgeräte in der Rubrik „Installierte Basis“ nachführt. Es kann bspw. sein, dass der Servicemitarbeitende bei einer Wartungsarbeit erfährt, dass der Kunde dabei ist, ein neues Drucksystem zu evaluieren. Diese Information ist für den Verkäufer sehr wertvoll. Der Servicemitarbeitende verweist in seinem Reporting auf die gewonnene Neuigkeit und lässt dem Verkäufer eine Aufgabe zukommen, in der er die Situation kurz schildert.

Die Marketingabteilung selektiert aus der Kundendatenbank die Adressen bspw. für ein Direct Mailing. Der zuständige Verkäufer ist verantwortlich für die Richtigkeit der Adressen, Namen und Funktionen der Kontaktpersonen, wie auch für die realistische Potenzialeinschätzung nach ABC-System.

Die Einführung des Verkaufsinformationssystems ging einher mit einer Standardisierung der Kundenbearbeitung. In der Vergangenheit hat jeder Verkäufer ein eigenes System entwickelt, um seine Kundeninformationen zu pflegen. Einige arbeiteten mit dem Karteikartensystem, andere mit einer Excel-Tabelle. Die Systeme waren meist nicht mobil und nicht einsehbar für Arbeitskollegen. Ein Reporting für Jürg Bachmann als Sales Manager war ebenfalls nicht möglich.

Jede Abteilung, die Kundenkontakt hat, profitiert von der Einführung des Verkaufsinformationssystems:

Die Verkäufer sind zur richtigen Zeit mit dem richtigen Angebot beim richtigen Kunden. Sie haben Informationen über einen Kunden aus verschiedenen Quellen im Verkaufsinformationssystem. Sie können die Kundenbindung steigern oder sogar Mehrumsatz im Stammkundenbereich generieren durch einen besseren Informationsstand bezüglich des "Product Lifecycle" beim Kunden.

Die Marketingabteilung profitiert von den gezielteren Selektionsmöglichkeiten für ein Direct Mailing. Aufgrund der installierten Basis an Geräten und der Investitionszyklen kann sie die Kunden bedarfsorientierter ansprechen. Damit sinkt der Streuverlust, und die Chancen auf eine Offertanfrage steigen.

Jürg Bachmann als Sales Manager nutzt das Verkaufsinformationssystem als Controlling- und Führungsinstrument. Er kann sich jederzeit rasch einen Überblick über die aktuellen Vertragsverhandlungen und die Prognosen machen. Damit kann er die Lead-Pipeline kontrollieren und im Bedarfsfall reagieren.

Die Einführung des Verkaufsinformationssystems hat viel mit der Schaffung von Transparenz zu tun. Die Mitarbeiter/-innen mussten lernen, dass Wissen über Kunden und Produkte nicht ihr Eigentum, sondern Eigentum der mpa ist. Bei einem solchen Kulturwandel war es wichtig, dass das System zu einem bestimmten Zeitpunkt eingeführt wurde und die vorherigen Einzellösungen der Verkäufer umgehend ablöste. Es gab keine Übergangsfrist, in der die Mitarbeiter/-innen ihr eigenes System und das neue Verkaufsinformationssystem nutzen durften.

Boxalino verstand es in diesem Prozess, die Mitarbeiter/-innen stets mit einzubeziehen. Damit entstand eine Lösung, die sofort auch direkten Nutzen stiftete, bspw. mit dem Web-Access. Die Akzeptanz aller Mitarbeiter/ innen konnte dadurch sichergestellt werden.