E-Business Anwendungsfelder bei der Visana Krankenversicherung

01. August 2002



Die Visana Krankenversicherung erbringt Leistungen für Privat- und Geschäftskunden. Ende 2001 ging die Visana zu einer Prozessorganisation über. Innerhalb dieser werden Führungsprozesse, Kernprozesse und Supportprozesse unterschieden. Die Informatik die sich derzeit bei der Visana mit der Nutzung von E-Business beschäftigt wird als Supportprozess gesehen. Die vorliegende Fallstudien beschreibt die Entwicklung der E-Business Anwendungsfelder bei der Visana im Zeitablauf. Anfangs konzentrierte man sich auf die Unterstützung der Beziehungen zu den Mitarbeitern. Danach realisierteman den Internetauftritt. In den nächsten Schritten wurde ein Extranetportal aufgeschaltet. Die Zusammenarbeit mit den Leistungserbringen läuft über EDI. Bei der Visana stehen kundengerechte Applikationen im Vordergrund die bei Kunden, Partnern und in den Kernprozessen der Visana einen Mehrwehrt generieren.


1. Das Unternehmen

Die Visana ist am 1. Januar 1996 aus den Krankenkassen KKB, Grütli und Evidenzia entstanden. Als Krankenversicherung positioniert sie sich als innovativen, zuverlässigen Partner. Die Visana ist Rechtsträgerin einerseits für die obligatorische Krankenversicherung, andererseits für Zusatzversicherungen, die obligatorische Unfallversicherung und weitere Versicherungsleistungen in den Branchen Hausrat und Privathaftpflicht. Diese Leistungen richten sich sowohl an Privatkunden als auch an Geschäftskunden. Der Kunde kann sich seine Leistungen nach dem Baukastensystem selbst zusammenstellen. Bei allen Versicherungsleistungen verfolgt die Visana eine Differenzierungsstrategie basierend auf Qualität. Dafür nehmen die Kunden der Visana in Kauf, mehr für die Versicherungsleistungen zu bezahlen als bei anderen Krankenversicherern. Mit rund 1'600 Mitarbeiter/innen bedient die Visana über 770'000 Versicherte. Der Prämienumsatz setzt sich zu 80% bis 90% aus Einnahmen von Privatkunden und zu 10% bis 20% von Geschäftskunden zusammen, die ihre Mitarbeiter/innen mit einem Kollektivvertrag bei der Visana versichern. Bei den Privatkunden ist das strategische Ziel, die bestehenden Kunden zu halten, weil durch den Verdrängungswettbewerb und durch die relativ hohen Prämien ein Wachstum in diesem Kundensegment kaum möglich ist. Bei Firmenkunden ist die Kundengewinnung das Ziel. Mit massgeschneiderten Versicherungspaketen konnten im Jahr 2001 zahlreiche Verträge mit Grossfirmen und KMU, mit der öffentlichen Hand und Verbänden ausgebaut oder neu abgeschlossen werden. Das Geschäftsergebnis 2001 ist mit einem Ertragsüberschuss von 1,7 Millionen Franken positiv ausgefallen [1].



"Erst wenn in den Kernprozessen die E-Business-Chancen genutzt werden, kann sich die Informatik wieder ihrer Kernkompetenz zuwenden! Im Moment gibt es oft Konflikte, weil die Informatik als Supportprozess in diesem Thema Kompetenzüberschreitungen begeht, indem sie ein Weisungsrecht gegenüber den Kernprozessen in Anspruch nimmt, das ihr eigentlich nicht zusteht. Dabei ist uns ganz bewusst, dass es die Kernkompetenz der Linie sein muss, den Mehrwert für Kunden und Partner zu erkennen."
(Friedrich E. Baumann, Leiter Ressort Informatik, Visana)



Markus Aerni und Friedrich E. Baumann fördern die strategische Ausrichtung der E-Business-Aktivitäten bei der Visana. Sie befassen sich mit der Strategieentwicklung und Koordination von E-Business-Projekten. Diese Tätigkeiten sind bei der Stelle des Informatikleiters, Friedrich E. Baumann, verankert. Markus Aerni als Qualitätsbeauftragter beschäftigt sich mit organisatorischen und qualitätssichernden Massnahmen im Rahmen der E-Business-Aktivitäten.


2. Organisation und Wettbewerb

Mit der Zertifizierung des Managementsystems nach ISO 9001 Ende 2001 ging die Visana zu einer Prozessorganisation über. Trotzdem spielen Hierarchien noch eine grosse Rolle. Die flache Hierarchie soll jedoch weiter optimiert werden. Die Visana ist in vier Ebenen untergliedert: Direktorium, Abteilungsleiter, Gruppenleiter und Sachbearbeiter. In die Organisation sind Mechanismen zur kontinuierlichen Verbesserung eingebaut.


Die Visana unterscheidet dreizehn Prozesse, die eingeteilt sind in Führungsprozesse, Kernprozesse und Supportprozesse (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Prozessorganisation Visana
Abbildung 1: Prozessorganisation Visana



Das Gesamtprozesssystem basiert auf dem Qualitätsmanagementsystem der Visana, das folgende Kriterien erfüllt: wahrnehmbarer Kundennutzen, Unternehmensspezifität, Nichtimitierbarkeit und Nichtsubstituierbarkeit.


Die Kernprozesse der Visana sind Prozesse, deren Aktivitäten einen direkten Bezug zu den Dienstleistungen des Unternehmens haben und damit direkt zur Wertschöpfung beitragen und vom Kunden des Unternehmens wahrgenommen werden. Die Führungsprozesse der Visana steuern sowohl Kern- als auch Supportprozesse und koordinieren diese. Sie dienen der strategischen Ausrichtung des ganzen Unternehmens.


Die Supportprozesse erfüllen unterstützende Funktionen. Zur Erfüllung der Kernprozesse sind sie unbedingt notwendig. Die Informatik, die sich u.a. auch mit der Nutzung von E-Business bei der Visana beschäftigt, ist ein Supportprozess.


Die Wettbewerbskräfte wirken verschiedenartig auf die Visana ein (vgl. Abbildung 2): Den grössten Einfluss auf die Branche der Krankenversicherungen hat die staatliche Regulation. So sind im Bereich der Grundversicherung die Leistungen vorgegeben. Gesetzeslücken, die zur Differenzierung von der Konkurrenz genutzt werden könnten, werden meist im Nachhinein geschlossen.

Abbildung 2: Wettbewerbskräfte Visana
Abbildung 2: Wettbewerbskräfte Visana



Die Lieferanten der Visana sind Leistungserbringer wie Ärzte, Apotheken, Chiropraktiker, Spitäler, Pflegeheime und Laboratorien. Die Visana darf aufgrund der Gesetzeslage nicht einzelne Leistungserbringer benachteiligen. Die Versicherten können unter den zugelassenen Leistungserbringern, die für die Behandlung ihrer Krankheit geeignet sind, frei wählen.


Bei den Kunden besteht ein gemässigter Trend zur Fluktuation. Jüngere und mobilere Menschen tendieren eher dazu, die Krankenkasse zu wechseln, dies meist aufgrund von Preisvorteilen. Die meisten Kunden sind jedoch relativ träge. Der Kunde muss die Grundversicherung und die Zusatzversicherung nicht beim selben Krankenversicherer abschliessen. Diese Möglichkeit wird bisher nur von wenigen wahrgenommen.


3. Umgang mit neuen Technologien

Die Visana war eine der letzten Krankenversicherungen, die auf dem Internet tätig wurde. In diesem Sinne kann man sie als Late Follower bezeichnen. Sie wollte zuerst intern Erfahrungen mit den neuen Technologien sammeln. Deshalb tastete sich die Visana in mehreren Versionen des Intranets an die Webtechnologien heran. Dadurch hat sie nicht alle Trends mitgemacht, sondern konnte sich auf das konzentrieren, was wirklich einen Nutzen für die Kunden, Partner und Geschäftsprozesse versprach. Seit die Visana den Mehrwert der neuen Technologien abschätzen kann, verfolgt sie sehr offensiv neue Entwicklungen und hat sich zum First Mover bspw. im Bereich von B2B-Anwendungen entwickelt.


4. Stand und Vision des E-Business

Die E-Business-Anwendungsfelder entwickelten sich bei der Visana im zeitlichen Ablauf. Während in einer ersten Phase die Beziehung zu den Mitarbeiter/innen unterstützt wurde, kam in der zweiten der Internetauftritt hinzu. Nach der anschliessenden Aufschaltung des Extranetportals wurden die Themen B2B, B2E und B2C aktiv angegangen. Die Zusammenarbeit mit den Leistungserbringern läuft über EDI. Heute unterstützt die Visana all diese Beziehungen elektronisch (vgl. Abbildung 3).


Seit 1997 nutzt die Visana die Webtechnologien in Form eines Intranets. Die Philosophie war, erst dann dem Kunden im Internet gegenüberzutreten, wenn die Visana die Technologie beherrscht. Während dreier Jahre wurden deshalb in verschiedenen Versionen Erfahrungen gesammelt. Neben dem Intranet, das alle zur Ausführung der Arbeit notwendigen Hilfsmittel wie Weisungen, Mitteilungen, Handbücher, Checklisten etc. sowie verschiedenste Services umfasst, existiert bei der Visana ein Business-to-Employee-Portal. Dieses ermöglicht heute bereits 250 Mitarbeiter/innen der Nebengeschäftsstellen, von zu Hause aus zu arbeiten. Es erlaubt den Zugriff auf das Intranet, die E-Mail und über die Nebengeschäftsstellen-Informatiklösung auf sämtliche Kundeninformationen für die Kundenbetreuung von zu Hause aus. Im nächsten Jahr sollen die Mitarbeiter/innen auch Mutationen der Kundendaten über das B2E-Portal vornehmen können. Ziel ist, das Intranet vollständig in das B2E-Portal zu integrieren. Dadurch wird ein rollenbasiertes, dynamisches Portal entstehen, das den Mitarbeiter/innen nur die für ihren Prozess relevanten Informationen anzeigt. Die Ablage der Dokumente soll prozessorientiert sein.

Abbildung 3: E-Business-Nutzung Visana.
Abbildung 3: E-Business-Nutzung Visana.



Die Website der Visana steht seit August 2000 zur Verfügung. Dieses B2C-Portal dient in erster Linie als Einstieg für die Privatkunden. Mit myVisana werden Privatkunden angesprochen, die nur noch über Internet mit der Visana kommunizieren. Im Moment nutzen dies etwa 2'000 Kunden mit grossen Zuwachsraten. Diese "Internetkunden" profitieren von einem Rabatt von 5% auf den Versicherungsleistungen der Zusatzversicherungen. Das Portal wird im Moment insbesondere als Informationskanal für bestehende Kunden ausgebaut. Diese Kunden sollen in Zukunft ihre Prämien- und Leistungsinformationen über das Internet abrufen und bspw. Adressänderungen vornehmen können. visana.ch erhielt unterdessen eine Auszeichnung von der Universität St. Gallen für den besten Webauftritt der Krankenversicherungen.


Da die Visana Webtechnologien gegenüber Geschäftskunden als Differenzierungsinstrument nutzen will, werden auch die B2B-Anwendungen laufend erweitert. Hier konnten bei Grosskunden einzelne Buy-Side-Lösungen realisiert werden, die dem Kunden die Verwaltung aller Mitarbeiterversicherungen über Internet ermöglicht. Aufbauend auf einem Rahmenvertrag kann der Geschäftskunde die Personaldaten seiner Mitarbeiter/innen selbst erfassen und Schadendossiers eröffnen. Im Zentrum der Applikation steht der Mehrwert, dass der Kunde und die Visana die gleiche Sicht auf die Daten haben. Als erster Prozess wurde die Schadensabwicklung im B2B-Portal abgebildet. Mittels Trackingfunktion sieht der Kunde immer, welche Schadensfälle noch offen sind und welche bereits abgeschlossen sind. Die Visana will durch diese "gläserne Logistik" Vertrauen beim Kunden schaffen.


Die Zusammenarbeit mit Leistungserbringern wie Ärzten, Labors und Apotheken wird heute mit EDI unterstützt. Dabei übermitteln die Leistungserbringer jährlich bereits über eine Million ihrer Rechnungsdaten aus der gewohnten Softwareapplikation heraus elektronisch an die Visana. Dazu müssen sie das Softwaremodul MediBox installieren (vgl. Abbildung 4). Die Zahlungsfrist konnte dadurch um zehn Tage verkürzt werden. Da pro Tag ca. 20'000 Abrechnungen bei der Visana ankommen, besteht durch die Automation ein erhebliches Rationalisierungspotential. Deshalb ist die Automation der Schadensabwicklung bei der Visana im Moment eines der zentralen Themen.

Abbildung 4: Funktionsweise der elektronischen Abrechnung
Abbildung 4: Funktionsweise der elektronischen Abrechnung

5. Organisation des E-Business

Aufbau: Am Anfang war die Informatik die treibende Kraft, die einzelne E-Business-Projekte initiierte und den Kernprozessen den Nutzen der neuen Technologien aufzeigte. Innerhalb der für die nächsten Jahre geltenden Informatikstrategie entstand deshalb die Grundlage für alle E-Business-Aktivitäten der Visana. Diese legte fest, welche Relevanz die Anwendungsgebiete B2C, B2B und B2E für die Visana haben und in welcher Reihenfolge diese umgesetzt werden sollen. Die Verantwortungen wurden darin klar geregelt: Die Realisierung einer entsprechenden E-Business-Anwendungsarchitektur liegt ganz bei der Informatik. Die Kernprozesse haben die Aufgabe, ihre E-Business-Projekte darin umzusetzen. Ziel ist, dass die Kernprozesse die Verantwortung und den Lead für alle E-Business-Aktivitäten selbst übernehmen, denn sie können den Mehrwert für Partner oder Kunden am besten erkennen.


Der Aufbau der aus E-Business-Projekten entstehenden organisatorischen Notwendigkeiten ist dezentral vorgesehen: Gleichzeitig mit dem Beginn des operativen Betriebs des Internetauftritts wurde eine Abteilung Geschäftsstelle Internet im Ressort Marketing und Verkauf geschaffen. Diese bringt Anforderungen vom Markt in das E-Business ein. Das Team betreut den Internetauftritt und pflegt die myVisana-Kunden. Die Pflege des Inhalts geschieht dort durch eigene Webpublisher, die nicht der Informatik unterstellt sind. Die Zusammenarbeit mit den Leistungserbringern wird entsprechend aus dem Kernprozess Leistungsabwicklung gesteuert.


Nach diesem Schema sollen auch alle künftigen Applikationen organisatorisch unterstützt werden. Im Moment sind derart klare Strukturen noch nicht überall geschaffen. Im B2B-Bereich steht dieser Schritt noch bevor. Auch dann muss im Kernprozess organisatorisch eine eigene Abteilung geschaffen werden, die die Zusammenarbeit mit den Geschäftskunden unterstützt.


Im Intranet bzw. im B2E-Bereich liegt die Betreuung zwar bei der Informatik, die Informationslieferanten und der Informationsmaster, die dezentral in den Fachbereichen angesiedelt wurden, sind jedoch verantwortlich für die Informationsbeschaffung und -verteilung.


Die Koordination dieser verschiedenen organisatorischen Einheiten, die sich mit E-Business beschäftigen, ist noch nicht institutionalisiert. Im Moment steht die Befähigung der Abteilungen im Vordergrund. Zentrales Koordinationsinstrument ist die Informatikstrategie, die durch die Direktion abgesegnet wurde. Eine Lenkung der E-Business-Aktivitäten erfolgt ausserdem über die Informatikarchitektur, die von der Informatik festgelegt wurde.


Das Budget für die einzelnen Projekte gegenüber den Kunden (B2C und B2B) oder gegenüber den Mitarbeiter/innen lag bisher kaum über einer halben Million, da vieles in der Anwendungsarchitektur zur Verfügung gestellt wird und/oder wieder verwendet werden konnte (bspw. die Datenbasis) und da die meisten Applikationen mit internem Know-how entwickelt wurden.


Controlling: Controllinginstrumente werden genutzt, um den Internetauftritt und die B2E-Plattform zu überwachen: Der Internetauftritt wird mittels Webstatistiken analysiert. Die Geschäftsstelle Internet überwacht zudem ständig die Entwicklung der Internetkunden.


Im Bereich B2E wird die Nutzung anhand der Anzahl Mitarbeiter/innen gemessen, die das Intranet regelmässig nutzen. Während heute ungefähr die Hälfte der Mitarbeiter/innen das Intranet täglich nutzt, werden dies zukünftig alle Mitarbeiter/innen sein. Sämtliche elektronisch verfügbaren Informationen und sämtliche Applikationen werden ausschliesslich über Intranet zugänglich sein.


Qualitative Ziele sind der Zugang zu aktuelleren und vollständigeren Informationen, die schnellere Informationssuche und der optimale Austausch von Wissen.


6. Herausforderungen im E-Business

Friedrich E. Baumann und Markus Aerni sehen die Herausforderungen auf drei Ebenen:

  • Ein Ziel ist, vor allem im B2B-Bereich geschäftskritische Prozesse effizient über das Internet abbilden zu können. Die Ideen und Konzepte dazu bestehen. Nun muss die Umsetzung zeigen, ob es sich bewährt und ob Produktivitätssteigerungen ermöglicht werden.
  • Im Umfeld der Krankenversicherungen ist Sicherheit und Datenschutz ein wichtiges Thema. Mit der zunehmenden Transparenz der Prozesse steigt das Unternehmensrisiko deutlich. Wenn die Visana das Vertrauen der Kunden verliert, wird sie auch keine Produkte mehr verkaufen können, da die Leistungen auf Vertrauen basieren.
  • Die Mitarbeiter/innen müssen befähigt werden, zu erkennen, dass sie die Instrumente der neuen Technologien selbst steuern können. Das ist neu: früher wurden sie durch die Instrumente in ihren Tätigkeiten bestimmt. Die Internettechnologien eröffnen allen Mitarbeiter/innen neue Möglichkeiten. Sie können nun die Verfügbarkeit von elektronischen Hilfsmitteln und Informationen weitgehend selbst bestimmen und sogar ausgestalten. Die Fachbereiche müssen aber erkennen, dass sie Kompetenzen für E-Business selbst aufbauen und fördern müssen.

7. Fazit

Die Informatik sieht sich temporär in der Funktion, im Bereich von E-Business den "Lead" zu übernehmen, weil die Kernprozesse vielfach die marktbezogenen Möglichkeiten für ihr Geschäft noch nicht erkennen können. Diese organisatorische Eingliederung der E-Business-Aktivitäten in die Informatik ist jedoch nur sinnvoll, weil Friedrich E. Baumann eine klare Businessorientierung verfolgt. Dadurch steht bei der Visana nicht der Technology-Push, sondern der Market-Pull im Vordergrund. Ziel ist, kundengerechte Applikationen zu realisieren, die beim Kunden, bei Partnern und in den Kernprozessen der Visana einen Mehrwert generieren.
Es muss gewährleistet werden, dass einerseits Managementziele und Markterfordernisse auf der Technologieebene verstanden werden und andererseits technologische Möglichkeiten in der Linie und im Management nachvollzogen werden können (vgl. Abbildung 5).

Abbildung 5: Push- und Pull-Mechanismen bei der Visana
Abbildung 5: Push- und Pull-Mechanismen bei der Visana [2]


Das Ziel muss es jetzt sein, die Kompetenz für E-Business in den Kernprozessen aufzubauen.


[1] Die vorliegende Fallstudie basiert auf einem zweistündigen Interview mit Markus Aerni, dem Qualitätsbeauftragten, der verantwortlich ist für die Koordination von Projekten, und mit Friedrich E. Baumann, dem Leiter Ressort Informatik, vom 5. Juli 2002.


[2] Vgl. Schögel et al.: Roadmap to E-Business - Eine Methode für den erfolgreichen Umgang mit Technologien in der marktorientierten Unternehmensführung, in: Schögel, M., Tomczak, T., Belz, C. (Hrsg.): Roadmap to E-Business: Wie Unternehmen das Internet erfolgreich nutzen, St. Gallen, 2002.


Betreiber der Lösung

Visana Krankenversicherung
Friedriche E. Baumann, Leiter Ressort Informatik
Markus Aerni, Qualitätsbeauftragter
Branche: Banken/Versicherungen/Allfinanz, Krankenversicherung, Zusatzversicherungen, Unfallversicherung. Hausrat- und Haftplfichtversicherung
Unternehmensgrösse: GrossunternehmenVisana Krankenversicherung

Autoren der Fallstudie

Pascal Sieber, Nicole Scheidegger, Thomas P. Aebersold
Sieber & Partners
Gerrit Taaks
Unic AG

01. August 2002
Sieber; P.; Scheidegger; N.; Aebersold; T.; Taaks; G.: Die Organisation des E-Business II; 22 weitere Fälle zu den Trends; den Herausforderungen und dem Berufsbild der Entscheidungsträger Verlag Paul Haupt; Bern; Stuttgart; Wien 2002.

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1795
visana
https://www.experience-online.ch/de/9-case-study/1795-visana
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