E-Business Pionierstrategie der Helsana Versicherungen AG

01. August 2002



Die Helsana Versicherungen AG ist die führende Krankenversicherung in der Schweiz. Ihr Leistungsangebot richtet sich an Unternehmen, Verbände und an Privatkunden. In der vorliegenden Fallstudie wir das E-Business im Konzernbereich Privatkunden beschrieben. Ferner werden die Mechanismen zu Koordination der dezentralen Strukturen des E-Business erläutert. Punktuell nimmt das Unternehmen eine "Pionierrolle" mit seinen E-Business Aktivitäten ein. Vorteile und Risken dieser "Pionierstrategie" werden am Ende der Fallstudie näher beleuchtet.


1. Das Unternehmen

Die Helsana ist der führende Krankenversicherer in der Schweiz. Sie ist mit über 3,5 Milliarden Franken Prämienertrag die Leaderin der Branche. Ebenso führend ist sie mit über 1,4 Millionen Versicherten in Bezug auf die Gesamtversichertenzahl. Das Angebot der Helsana richtet sich sowohl an Privatkunden als auch an Unternehmen und Verbände. Die Helsana ist seit 1. Januar 1997 operativ tätig, und sie ist aus den ehemaligen Krankenkassen Helvetia und Artisana hervorgegangen. Mit zahlreichen Kundenkontaktpunkten (Filialen, Agenturen, Servicecenter, Callcenter) deckt die Helsana die ganze Schweiz ab. Dazu beschäftigt sie 2'625 Mitarbeiter/innen. Die Leistungen umfassen einerseits die obligatorische Grundversicherung, andererseits individuelle, freiwillige Zusatzleistungen.
Das Jahr 2001 war ein unbefriedigendes Jahr für die Helsana: Trotz eines Versicherungsertrages von 3'595 Millionen Franken weist sie ein negatives Unternehmensergebnis aus. Hauptursachen dafür sind die unerwartet starke Zunahme der Gesundheitskosten und die Baisse auf den Kapitalmärkten.
Für die vorliegende Fallstudie wird das E-Business im Konzernbereich Privatkunden herausgegriffen. Eveline Wiederkehr und Markus Dietrich sind in diesem Bereich für die Strategieentwicklung und die Planung zuständig [1].



"Wir waren die ersten, die den Abschluss einer Krankenversicherung über das Internet ermöglichten. Unterdessen hat uns die Konkurrenz eingeholt."
(Eveline Wiederkehr, Leiterin E-Business Privatkunden, Helsana)


2. Organisation und Wettbewerb

Die Helsana unterscheidet die vier Konzernbereiche Privatkunden, Firmenkunden, Finanzen/Dienste sowie Informations- und Technologie-Service (vgl. Abbildung 1). Die im Jahr 2000 eingeleitete kunden- und prozessorientierte Struktur wurde 2001 in allen Bereichen implementiert. Ziel war, die internen Abläufe zu straffen, Doppelspurigkeiten zu vermeiden, den Vertrieb zu optimieren und kundenfreundlicher aufzutreten. Diese Zielsetzungen konnten erreicht werden. Im Zuge dieser Entwicklungen wurde für Informations- und Technologie-Services ein eigener Konzernbereich geschaffen.

Abbildung 1: Organigramm Helsana (vereinfacht)
Abbildung 1: Organigramm Helsana (vereinfacht)



Der Markt der Krankenversicherungen wird massgeblich von Gesetzen reglementiert und reguliert. In der obligatorischen Grundversicherung besteht ein vorgeschriebener Leistungskatalog, der den Krankenversicherungen keinen Spielraum für Differenzierung gegenüber der Konkurrenz bietet.


Die Versicherten haben eine grosse Marktmacht gegenüber der Helsana. Trotz der wahrgenommenen Belastung durch die steigenden Prämien plant nur eine kleine Minderheit von 3% [2] einen Kassenwechsel. Dies zeigt, dass Kunden ihrer Krankenkasse grundsätzlich treu sind, unabhängig von Kostenschwankungen.


Die Lieferanten der Helsana sind Leistungserbringer wie Ärzte, Spitäler, Apotheken und Laboratorien. Die Helsana hat keinen Einfluss darauf, mit welchen Leistungserbringern sie zusammenarbeitet. Der Versicherte wählt eigenständig seinen Leistungserbringer. HMO- (Health Maintenance Organization) oder Hausarztmodelle, bei denen sich der Versicherte verpflichtet, im Krankheitsfall zuerst einen bestimmten Arzt aufzusuchen, sind bei den Versicherten nicht verbreitet, obwohl die Krankenversicherungen diese Modelle mit Rabatten bewerben. Die Helsana fordert daher eine Lockerung des Vertragszwangs mit den Leistungserbringern, um nur noch mit ausgewählten Ärzten und anderen Leistungserbringern zusammenarbeiten zu können. Dies würde die Marktmacht der Leistungserbringer erheblich senken.


Im Moment besteht zwischen Kunde, Leistungserbringer und Helsana ein Dreiecksverhältnis. Der Leistungserbringer und der Versicherte kommunizieren einzeln mit der Helsana und haben beide einen grossen Einfluss auf sie. Die Helsana will diese unangenehme Situation verändern, indem sie als "Leistungsintegrator" zwischen Versichertem und Leistungserbringer auftritt.


Neue Konkurrenzmodelle wie sie bspw. bei der Autoversicherung bereits existieren, bei der der Käufer direkt mit dem Autohersteller eine Versicherung abschliesst, sind denkbar, aber im Moment nicht greifbar (vgl. Abbildung 2).

Abbildung 2: Wettbewerbskräfte Helsana
Abbildung 2: Wettbewerbskräfte Helsana

3. Umgang mit neuen Technologien

Der Verwaltungsrat der Helsana erteilte Ende 1999 den Auftrag, die E-Business-Opportunitäten im Rahmen einer Studie zu ermitteln. In Zusammenarbeit mit der IBM wurden für alle Konzernbereiche die strategische Ausrichtung definiert und mehrere Projekte lanciert.


Auch im Jahr 2002 besteht eine rege Projekttätigkeit. Die meisten Mitarbeiter/innen sind pragmatisch. Die Technologien werden immer nach ihrem Nutzen bewertet. Punktuell ist man First Mover, die Helsana war bspw. die erste, die online einen Versicherungsabschluss ermöglichte. Meistens ist sie jedoch im Branchenvergleich Early Adopter.


4. Stand und Vision des E-Business

Eveline Wiederkehr setzt sich mit ihrem Team insbesondere mit der Nutzung des Internets für Privatkunden auseinander. Dies umfasst Angebote für Versicherte (Internetlösungen) und Lösungen zur Unterstützung der Leistungserbringer (Extranetlösungen). Gemeinsam mit den E-Business-Verantwortlichen der anderen Konzernbereiche beschäftigt sich Eveline Wiederkehr übergreifend mit der Nutzung des Internets. Das Intranet wird vom Konzernstab Unternehmenskommunikation betreut.


Mitte 2001 war die Helsana die erste Krankenversicherung, die den Abschluss einer Versicherung über das Internet ermöglicht hatte. Mit dem Onlineabschluss einer Versicherung hat die Helsana jetzt ein knappes Jahr Erfahrung. In diesem Jahr gab es 1'000 Abschlüsse über das Internet, was weniger als 5% der gesamten Abschlüsse ausmacht. Die Vision besteht in einer Verdoppelung der Onlineabschlüsse im nächsten Jahr. Eveline Wiederkehr stellt fest, dass die Helsana ihren Pioniervorteil nicht habe halten können, da die Konkurrenz schnell nachgezogen habe.

Abbildung 3: E-Business-Nutzung Helsana Privatkunden
Abbildung 3: E-Business-Nutzung Helsana Privatkunden



Heute unterstützt die Helsana mit der Website Transaktionen und Communities. Sie stellt den Kunden erweiterte Suchmöglichkeiten, Customerservices und erste Personalisierungsmöglichkeiten zur Verfügung. Die Helsana nennt dieses Stadium Order. Die Vision ist die vollständige Kunden- und Partnerintegration, erweitere Personalisierungsmöglichkeiten und Mobile E-Business unter dem Stichwort Leistungsintegrator (vgl. Abbildung 3). Einen Schritt in die Richtung Leistungsintegrator macht die Helsana mit dem umfassenden Ratgeber für Generika auf der Website. Er bildet jeweils zu den Originalpräparaten die Generika mit Informationen und Preisunterschieden ab. Diese Informationen sollen dazu beitragen, dass der Kunde besser informiert ist (Patient-Empowerment).


Die Beziehung zu den Leistungserbringern birgt grosse Potentiale zu Kostensenkungen durch die elektronische Unterstützung der Prozesse. Die Durchdringung der elektronischen Anlieferung von Abrechnungen ist je nach Leistungserbringergruppe unterschiedlich. Bei den Apotheken werden heute bereits 70% bis 80% der Rechnungen elektronisch an die Helsana übermittelt. Der Grund für diese hohe Penetration liegt darin, dass die OFAC [3] die Rechnungen ihrer Genossenschafter konsolidiert und weiterleitet.


Die anderen Leistungserbringer haben sich noch nicht so konsequent organisiert. Die Vereinheitlichung der Tarifstruktur für die Abgeltung von ambulanten Leistungen (TARMED) soll bei den Ärzten eine elektronische Abrechnung vorantreiben. Das Hauptproblem für die Helsana liegt in der fehlenden Standardisierung der Daten. Jede Organisation versucht einen eigenen Standard zu setzen. Durchgesetzt hat sich jedoch noch keiner in der Branche. Die Helsana versucht die Entwicklung eines Standards voranzutreiben, indem sie sich fachlich und finanziell an Initiativen beteiligt. Sobald sich ein Standard durchgesetzt hat, kann die Helsana ihre eigenen Informationssysteme mit dieser Schnittstelle konfigurieren.


Das Intranet dient als Kommunikations- und Informationsmedium für die Mitarbeiter/innen. Es umfasst interne Mitteilungen, Handbücher, kleine Informationsapplikationen, Wörterbücher, Adressen von Ärzten etc. Die Nutzung des Intranets wird gehemmt durch die klassische Zweiteilung der Applikationen: Das Intranet dient als Informations- und Kommunikationsmedium, daneben müssen jedoch für die Erfüllung der Aufgaben proprietäre Transaktionsapplikationen genutzt werden. Um dieses Dualsystem aufzuheben, soll in den nächsten drei Jahren ein Enterpriseportal geschaffen werden, damit der Mitarbeitende in der Browserapplikation alle seine Informations- und Kommunikationsbedürfnisse erfüllen kann. Dazu wird jedoch eine Veränderung der Prozesse nötig, weil sich die Mitarbeiter/innen bisher auf Applikationen und nicht auf Prozesse gestützt haben.


5. Organisation des E-Business

In allen Konzernbereichen der Helsana gibt es eine Stelle mit E-Business-Verantwortung (vgl. Abbildung 4). Diese Stellen sind direkt der Geschäftsleitung unterstellt. Orientiert an den einzelnen Konzernbereichsstrategien wurden im letzten Jahr strategische Grundsätze für die Nutzung der Internettechnologien formuliert. Die Hauptfunktion des E-Business liegt in der Unterstützung der Geschäftstätigkeiten der einzelnen Konzernbereiche. Ziel ist, mittels Internet Rationalisierungspotentiale in der Geschäftsabwicklung zu erschliessen.

Abbildung 4: E-Business-Organisation Helsana.
Abbildung 4: E-Business-Organisation Helsana.


Bei der Helsana existieren verschiedene Mechanismen, um die dezentralen Strukturen des E-Business zu koordinieren:

  • Das E-Board ist ein Koordinationsgremium, das neue Ideen und Vorhaben koordiniert, bewertet und den Entscheid zuhanden der Geschäftsleitung vorbereitet.
  • Das IT-Architektur-Board stellt die optimale Verknüpfung zwischen Technik und Prozessen sicher. Ziel ist, die IT-Architektur zu konsolidieren, um technische Leitplanken für künftige Projekte zu setzen.
  • Ein Steuerungsgremium beschäftigt sich mit der Ressourcenallokation der IT. Da Bedarf aus verschiedensten Abteilungen an IT-Ressourcen besteht, müssen diese effizient verteilt und eingesetzt werden.



Auf die Koordination zwischen der IT und den einzelnen Konzernbereichen wird grossen Wert gelegt. Die Wechselwirkungen zwischen Business und IT sollen auf verschiedenen Ebenen etabliert werden. Sowohl strategisch als auch funktional und auf der Architekturebene soll die Verknüpfung zwischen den IT-Aktivitäten und den Konzernbereichen gewährleistet sein. Diese integrative Sicht zeigt die Abbildung 5.

Abbildung 5: Koordination zwischen IT und Business
Abbildung 5: Koordination zwischen IT und Business

6. Wirksamkeit des E-Business

Mit dem Internetauftritt und der Möglichkeit, online eine Versicherung abzuschliessen, konnte die Helsana das Kundensegment der jungen und mobilen Menschen ansprechen, die zuvor nicht unbedingt bei der Helsana versichert waren. In diesem Sinne konnte durch das Internet eine Kundengewinnung und eine Erweiterung der Kundenbasis erreicht werden.
Insgesamt sieht die Helsana ein enormes Potential in der Nutzung der neuen Technologien zur Senkung der Transaktionskosten und zur Verbesserung des Informationsflusses.


7. Herausforderungen im E-Business

Die Helsana wird in den nächsten Jahren beim Ausbau der Internetnutzung den Schwerpunkt im Bereich Leistungserbringer setzen. Dort verspricht sie sich die grössten Prozesskosteneinsparpotentiale. Ziel ist dabei, auf der Basis eines etablierten Standards die Integration in die eigenen Systeme voranzutreiben.
Daneben soll die Weiterentwicklung des Intranets die Mitarbeiter/innen entsprechend den Prozessen unterstützen.


8. Fazit

Neben den Risiken, die ein Pionier eingeht, sind auch die Vorteile von
Pionierstrategien deutlich: First Mover können das Marktsegment einigermassen frei wählen, sie erhalten als erste Zugang zu den relevanten knappen Ressourcen, und sie können von Kostenvorteilen im Zeitablauf durch Erfahrungen profitieren. Damit Pioniervorteile dauerhaft sind, braucht es einige Voraussetzungen:

  • Markteintrittsbarrieren gegen eine schnelle Imitation der Innovation durch die Konkurrenz
  • Verschiebung der Kundenpräferenzen in Richtung Pionierprodukt
  • Direkte Verbindung zwischen positiver Erfahrung und Anbieter



Es muss jedoch erkannt werden, dass Pioniervorteile mit der Zeit erodieren können und der Vorsprung zur Konkurrenz deshalb immer im Auge behalten werden muss.
Den Pioniervorteil, als erste einen Onlineversicherungsabschluss anzubieten, konnte die Helsana nicht nachhaltig und dauerhaft ausbauen. Die Konkurrenz hat aufgeholt, auf dem Markt befinden sich bereits weitere Lösungen. Eine vergleichbare Entwicklung war bei den Websites zu beobachten. Die Helsana war Anfang 1999 die erste Krankenversicherung, die eine Website mit erweitertem Inhalt und Interaktionsmöglichkeiten (Level 2 in Abbildung 3) auf dem Internet platziert hatte. Sehr bald wurde der eigentliche Pioniervorteil zum Standardinstrument in der Krankenversicherungsindustrie. Umso wichtiger ist für die Helsana, weitere Innovationen voranzutreiben und sich als innovativen Partner zu positionieren, der den Kunden den besten Service bietet.


[1] Die vorliegende Fallstudie basiert auf einem zweistündigen Interview mit Eveline Wiederkehr, Leiterin E-Business Privatkunden, und Markus Dietrich, Stellvertretender Leiter E-Business Privatkunden, vom 9. Juli 2002.


[2] GfS-Forschungsinstitut: Gesundheitsmonitor 2001.


[3] Die OFAC ist die Berufsgenossenschaft der Schweizer Apotheker, 1963 in Genf gegründet, um die ständig wachsenden Verwaltungsaufgaben der Offizinen so weit als möglich zentralisiert zu erledigen und damit zu rationalisieren. Die Haupttätigkeit besteht darin, im Auftrag der Genossenschafter deren Guthaben bei den Versicherungsinstitutionen in Rechnung zu stellen. Heute zählt OFAC ungefähr 1'200 Mitgliedsapotheken in der ganzen Schweiz, was zwei Drittel des gesamten Apothekenbestandes ausmacht. Im Jahr 2000 hat die OFAC annähernd acht Millionen Rechnungen mit einem Gesamtbetrag von 1,5 Milliarden Franken erstellt.


Betreiber der Lösung

Helsana Versicherungen AG
Eveline Wiederkehr, E-Business Strategieentwicklung & Planung
Markus Dietrich, E-Business Strategieentwicklung & Planung
Branche: Banken/Versicherungen/Allfinanz, Krankenversicherung
Unternehmensgrösse: GrossunternehmenHelsana Versicherungen AG

Autoren der Fallstudie

Pascal Sieber, Nicole Scheidegger, Thomas P. Aebersold
Sieber & Partners
Gerrit Taaks
Unic AG

01. August 2002
Sieber; P.; Scheidegger; N.; Aebersold; T.; Taaks; G.: Die Organisation des E-Business II; 22 weitere Fälle zu den Trends; den Herausforderungen und dem Berufsbild der Entscheidungsträger Verlag Paul Haupt; Bern; Stuttgart; Wien 2002.

Zu dieser Fallstudie sind keine Anhänge verfügbar.
1797
helsana
https://www.experience-online.ch/de/9-case-study/1797-helsana
3
Cookies erleichtern die Bereitstellung unserer Dienste. Mit der Nutzung unserer Dienste erklären Sie sich damit einverstanden, dass wir Cookies verwenden.
Weitere Informationen Ok