E-Commerce Strategie der BKW FMB Energie AG

01. August 2002



Die BKW ist einer der grössten Energieversorger in der Schweiz. Die Liberalisierung des Strommarktes zwingt die BKW zur Suche nach Differenzierungsvorteilen, wobei dem Einsatz neuer Technologien eine grosse Bedeutung zukommt. Der zielgerichtete Einsatz von Informationstechnologie ermöglicht direkte Kostenvorteile. Vor diesem Hintergrund und der Erschliessung von Wettbewerbsvorteilen möchte die BKW das Internet nicht nur als Informationsplattform nutzen. Der gezielte Einsatz des Internet fokussiert Geschäfts- und Privatkunden sowie die Unterstützung der Bewirtschaftung des Strombeschaffungsportfolios.


1. Das Unternehmen

Die BKW FMB Energie AG (BKW) zählt mit rund 1'500 Mitarbeiter/ innen und einem Versorgungsgebiet von über einer Million Einwohner/ innen zu den grössten Energieunternehmen in der Schweiz. Als Hauptaktionär des über 100 Jahre alten Unternehmens fungiert der Kanton Bern mit rund 60%. Als weiterer bedeutender Anteilseigner tritt die deutsche Energiegruppe E.ON mit 20% auf.


Während sich die Stromerzeugungsaktivitäten auf die Schweiz beschränken, betreibt die BKW einen aktiven Stromhandel auf den wichtigsten europäischen Strommärkten. Ihr Portfoliomanagement ist mit dem im Finanzmarkt praktizierten Portfoliomanagement vergleichbar. Während der Stromabsatz seit Jahren konstant ist, kann im Handel ein stetiges Umsatzwachstum verzeichnet werden.


Die BKW partizipiert an drei verschiedenen Wertschöpfungsstufen: Sie produziert mit eigenen Kraftwerken und Minderheitsbeteiligungen Energie, transportiert diese auf eigenen Leitungsnetzen und vertreibt die Energie an Geschäfts- und Privatkunden. Gegenüber anderen Marktteilnehmern erlaubt der hohe Integrationsgrad einen glaubwürdigen Auftritt als Full-Service-Unternehmen für Energieerzeugung, -transport und -vertrieb
[1]
.



"Die Umsetzung unserer E-Commerce-Strategie erfolgt etappenweise, was uns ermöglicht, flexibel auf Kundenbedürfnisse und Entwicklungen am Markt einzugehen, jedoch ohne dabei die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen der einzelnen Realisierungsetappen aus den Augen zu verlieren."
(Klaus Volken, Projektleiter E-Commerce, BKW FMB Energie AG)


2. Organisation und Wettbewerb

Ende des Jahres 2000 wurde das Elektrizitätsmarktgesetz (EMG) vom Parlament verabschiedet. Vor dem Hintergrund der sich abzeichnenden Liberalisierung ist die Schweizer Energiebranche im Umbruch. Zahlreiche der heute bestehenden Versorgungsmonopole werden aufbrechen oder zumindest einigen Oligopolen weichen.


Die Konzernorganisation der BKW widerspiegelt ihre starke vertikale Integration. Neben den zentralen Funktionen der Konzernsteuerung gibt es sechs Geschäftseinheiten: Management Services, Technik und Engineering, Netze, Vertrieb, Handel und Produktion (vgl. Abbildung 1).

Abbildung 1: Organigramm BKW (vereinfacht).
Abbildung 1: Organigramm BKW (vereinfacht).


Der Wettbewerb spielt in den einzelnen Bereichen unterschiedlich stark (vgl. Abbildung 2): Im Vertrieb muss auch nach einer allfälligen Ablehnung des Referendums gegen das EMG am 22. September in den nächsten Jahren von einem regulierten Markt ausgegangen werden. Erst in sieben Jahren wird der Privatkunde seinen Stromlieferanten frei wählen können. Im Bereich Engineering treten zahlreiche starke Mitbewerber auf. Als Netzanbieter wird die BKW nach wie vor der vom Kanton Bern bestimmte Monopolist für das Versorgungsgebiet im Kanton sein.


Die BKW hat frühzeitig auf die kommenden Marktveränderungen reagiert und mit 1to1energy eine Marke geschaffen, die dank Differenzierung Vorteile beim Vertrieb sichern soll. Hinter dieser Marke steht die Youtility AG, in der sich die BKW mit 43 regionalen Energieversorgern zusammengeschlossen hat. Seitens der BKW wird die 1to1energy von der Abteilung Vertrieb aus gesteuert, wobei eng mit der Abteilung Corporate Communications zusammengearbeitet wird. Der Vertrieb ist eine eigenständige Geschäftseinheit, die analog zu den anderen Einheiten möglichst autonom ihren Beitrag zum Unternehmenserfolg erwirtschaftet.


Als bedeutender Aktionär und erfolgreicher Player im zunehmend liberalisierten deutschen Markt bringt die E.ON ihr Know-how für den Wandel vom Monopolanbieter zum bedeutenden Energiekonzern ein.

Abbildung 2: Wettbewerbskräfte BKW.
Abbildung 2: Wettbewerbskräfte BKW.

 


Abbildung 3: Wertschöpfungsstufen im Energiemarkt (vereinfacht).
Abbildung 3: Wertschöpfungsstufen im Energiemarkt (vereinfacht).


Die Beurteilung der Wettbewerbskräfte basiert im Wesentlichen auf einer Betrachtung des vertikal integrierten Energieunternehmens BKW. Bei weiter entwickelten Märkten der einzelnen Wertschöpfungsstufen empfiehlt sich die isolierte Betrachtung der einzelnen Stufen zur Abschätzung der Wettbewerbsintensität (vgl. Abbildung 3).


3. Umgang mit neuen Technologien

Die Energiebranche und insbesondere die Produktion und der Vertrieb von Energie wurden lange Zeit nicht als innovationsfördernde Branche betrachtet. Bei der BKW wird auf eine über hundert Jahre alte Tradition zurückgeblickt, die ohne umfassende Kundenorientierung gemäss heutigem Verständnis ausgekommen ist. Die Liberalisierung zwingt Unternehmen wie die BKW zur Suche nach Differenzierungsvorteilen, wobei dem Einsatz neuer Technologien grosse Bedeutung zukommt.


Unter anderem rücken
Customer-Relationship-Management-Systeme (CRM) in den Blickwinkel, da im Rahmen der Liberalisierung ein Wandel hin zum Kunden unvermeidbar ist. Wesentlich ist hierbei nicht nur der Einsatz von neuen Technologien, sondern auch ein Wandel in der Philosophie und Kultur des ganzen Unternehmens hin zu den Kundenbedürfnissen. Durch das wachsende Interesse am Kunden fallen immer mehr Daten an, die zugunsten zielgerichteter Angebote ausgewertet werden müssen. Auch der Austausch der Stromverbrauchsdaten mit anderen Energieunternehmen muss etabliert werden, da in Zukunft die Energieproduzenten über ihr Versorgungsgebiet hinaus Kunden bedienen können. Dabei sind sie auf Daten angewiesen, die der lokale Monopolist erfasst. Um die Zusammenarbeit zwischen den Anbietern zu standardisieren und Diskriminierungen zu vermeiden, erfolgte im Rahmen des EMG die Verabschiedung des "GridCode"
[2]
, einer Vereinbarung, die die Zusammenarbeit zwischen den Anbietern definiert und die in den IT-Systemen abgebildet werden muss. Damit die Versorgungssicherheit auch den zukünftigen Anforderungen gerecht wird, hat die BKW zudem eine computergestützte, zentrale Netzleitstelle aufgebaut. Diese dient zur Überwachung des lokalen und regionalen Übertragungsnetzes.


Der zielgerichtete Einsatz von Informationstechnologien im Energiesektor ermöglicht direkte Kostenvorteile, indem basierend auf den historischen Verbrauchsdaten möglichst gute Prognosen des zukünftigen Energieverbrauchs ausgestellt werden können. Je geringer die Abweichung des tatsächlichen Verbrauchs von der Prognose ist, umso günstiger wird der gekaufte Strom, da der Anbieter keine teuren, in Fachkreisen als "Ausgleichsenergie" beschriebenen Energiespitzen hinzukaufen muss. Gelingt mithilfe neuer Technologien eine signifikante Steigerung der Planungssicherheit, kann dies über tiefere Einkaufskosten neue Wettbewerbsvorteile des Anbieters begründen.


4. Stand und Vision des E-Business

Heute nutzt die BKW das Internet insbesondere als Informationsplattform. Das soll sich in Zukunft ändern. Im Hinblick auf die Liberalisierung und damit die Erschliessung von allfälligen Wettbewerbsvorteilen hat die BKW Initiativen bezüglich des Interneteinsatzes in drei Stossrichtungen gestartet.


Für Geschäftskunden und Energieversorgungsunternehmen wird eine Energieplattform geplant, die die Kunden in ihrem Energiemanagement unterstützt. Die hierfür erforderliche Software wurde selbst entwickelt, da keine befriedigenden Standardlösungen bestanden haben und die BKW damit Differenzierungsmerkmale begründen möchte. Über dieselbe Plattform werden weitere Informationen für professionelle Energieeinkäufer angeboten. In einer weiteren Ausbauphase sollen die Geschäftskunden auch Stromprodukte über das Internet beziehen können. Von dieser Initiative verspricht sich die BKW eine Effizienzsteigerung im Energiemanagement, eine höhere Planungsgenauigkeit durch bessere Verbrauchsprognosen, eine bessere Kundenbindung, die Verbesserung des Images und eine Umsatzsteigerung durch Neukundengewinnung.


Die zweite Initiative richtet sich an Privatkunden. Mit Internet-Selfservices (ISS) sollen sie in erster Linie über das Internet die wichtigsten Kundenprozesse wie Ansicht und Änderung der persönlichen Daten, An- und Ummeldung sowie Rechnungsübermittlung abwickeln können. Bereits heute ist der Kauf von Ökostromprodukten (1to1energy-Produktepalette) über das Internet möglich. Daneben finden sie auch aktuelle Informationen und Services wie einen Energycheck, der ihnen hilft, ihren Stromverbrauch zu analysieren. Von dieser Initiative verspricht sich die BKW effizientere Prozesse, Imagegewinn, Steigerung der Kundenbindung und eine bessere Datenbasis über die Kunden.


Die dritte Initiative soll Energieversorgungsunternehmen bei der Bewirtschaftung ihres Strombeschaffungsportfolios unterstützen. Dem Energieversorgungsunternehmen steht sein eigenes Kundenportfolio tabellarisch und graphisch online zur Verfügung. Zusätzlich wird ein Ordermanagement realisiert. Diese Dienstleistung wird mit aktuellen Marktdaten unterstützt.


Gemäss Plan sollen alle drei Massnahmenpakete ab Januar 2003 bereit stehen. Die B2B- und B2C-Lösung wird nicht nur den Kunden der BKW zur Verfügung stehen, sondern auch den Kunden der Youtility-Vertriebspartner. Neben einem Angebot an Basisfunktionalitäten können die Youtility-Vertriebspartner flexibel entscheiden, welche weiteren Funktionen der B2B- und B2C-Plattform aufgrund ihrer spezifischen Bedürfnisse realisiert werden sollen.


5. Organisation des E-Business

Diese drei Initiativen wurden durch organisatorische Massnahmen abgestützt (vgl. Abbildung 4).


Klaus Volken ist als Leiter des E Commerce-Centers beim Geschäftsbereich Energie angesiedelt. Von ihm werden die E Commerce-Projekte betreut, d.h., er plant Projekte, die die Beziehung zu den Kunden mit Internettechnologien unterstützen sollen. Die Auftraggeber für derartige Projekte kommen deshalb aus dem Geschäftsbereich Energie (d.h. aus den Geschäftseinheiten Vertrieb und Handel). Auch das Budget für die Umsetzung der Initiativen wird dort gesprochen und Klaus Volken für die Umsetzung zur Verfügung gestellt.


Abbildung 4: E-Business-Organisation BKW.
Abbildung 4: E-Business-Organisation BKW.

Für die Umsetzung erteilt das E Commerce-Center seinerseits Aufträge an die IT-Abteilung, die dem Geschäftsbereich Management Services unterstellt ist, oder an externe Lieferanten. Das E Commerce-Center stellt zudem die Koordination zur Abteilung Corporate Communications sicher. Die BKW muss heute sehr viel externes Know-how einkaufen. Für die Entwicklungen sind rund 30% eigene Mitarbeiter/ innen und 70% Externe verantwortlich. Ziel ist, für den Betrieb und einfachere Anpassungen intern eigenes Know-how aufzubauen und nur für grössere Projekte externe Lieferanten beizuziehen.


Als Lenkungsgremium wurde übergeordnet über diese E Commerce-Organisation ein Strategieboard konstituiert. Dieses besteht aus dem Leiter des Geschäftsbereiches Energie und den Leitern der Geschäftseinheiten Vertrieb und Handel.


6. Wirksamkeit des E-Business

Bei den Privatkunden ist noch keine grössere Nachfrage nach Dienstleistungen via Internet zu spüren - das Feedback auf die aktuellen Angebote ist noch gering. Dagegen wird bei den Grosskunden davon ausgegangen, dass die bald verfügbaren Angebote schnell intensiv genutzt werden, da heute bereits Teile der geplanten Dienstleistungen wie Transfer der Planungsrechnungen mit umständlichen Methoden, z.B. Datenaustausch per Diskette oder Fax, erfolgen.


Durch die Umsetzung der drei Initiativen geht die BKW davon aus, insbesondere im B2B-Geschäft eine gesteigerte Kundenbindung zu erreichen. Die Gründe hierfür liegen in Prozessvereinfachungen wie in Kosteneinsparungen, die die Konkurrenz kurzfristig nicht in dieser Form bieten kann. Auch werden durch die Massnahmen neue, besser an die Kundenbedürfnisse angepasste Produkte möglich, die wiederum Verkaufsvorteile bewirken. Dank zusätzlichen Kunden- und BKW-seitig erwarteten Kosteneinsparungen rechnet die BKW damit, dass sich die E Business-Investitionen mittelfristig amortisieren werden.


Die B2C-Massnahmen rund um 1to1energy dienen insbesondere dem Aufbau eines Brands. Hier fällt es naturgemäss schwer, den Return-on-Investment zu bestimmen.


7. Herausforderungen im E-Business

Eine grosse Aufgabe besteht im Aufbau und Erhalt von Differenzierungsmerkmalen, da die Energie bei den Geschäftskunden kurzfristig und bei Privatkunden längerfristig nicht mehr als "weisse Ware" wahrgenommen wird, die ausschliesslich von einem einzigen Anbieter bereitgestellt werden kann.


Grundsätzlich orientiert sich die Konzeption und Umsetzung von E Business-Projekten am laufenden Geschäft und dient der Unterstützung desselben. Hierbei sind stets neue Möglichkeiten auszuloten und adäquate Anwendungsfelder zu finden. Einen wichtigen Ansatzpunkt bildet die Betrachtung von Geschäftsprozessen und Medienbrüchen. Gelingt eine Vereinfachung derselben mithilfe von Internettechnologien, kann der Nutzen des Projektes oft in finanziellen Vorteilen resultieren.


Im Geschäft mit Endkunden ist die Gewinnung von Kundendaten0 eine grosse Herausforderung. Infolge der Monopolstellung war bis anhin eine besondere Kundenorientierung des Anbieters nicht erforderlich. Nun gilt es, dem Endkunden zunehmend bedürfnisgerechte Produkte anzubieten.


8. Fazit

Die BKW ist ein stark vertikal integriertes Unternehmen, das die Produktion, den Transport und den Vertrieb vereinigt. Die Liberalisierung führt zum Fall der Monopole. Die BKW begegnet dieser Herausforderungen durch die Lancierung verschiedener Massnahmenpakete, die neue Produkte und Dienstleistungen zu veränderten Konditionen umfassen.


Viele dieser Innovationen wären ohne die umfassende Nutzung der Internettechnologien nicht möglich, da die Neuerungen auf Informationstechnologien basieren, die anderweitig kaum wirtschaftlich umsetzbar wären.


Neben unmittelbaren Kosteneinsparungen aufseiten von Kunde und BKW wird der Aufbau von Differenzierungsmerkmalen verfolgt. Fraglich ist, wie lange die von der BKW zukünftig angebotenen innovativen Dienstleistungen tatsächlich wahrgenommene Differenzierungsmerkmale darstellen, da in ganz Europa Liberalisierungsprozesse einsetzen oder bereits erfolgt sind, die zunehmend Anschauungsbeispiele für Verfolger bieten. Konkurrenten werden also im Rahmen einer Me-Too-Strategie versuchen die Merkmale der erfolgreichen Stromanbieter nachzuahmen.



[1] Die vorliegende Fallstudie basiert auf einem Gespräch vom 15. Juli 2002 zwischen den Autoren und Klaus Volken. Das Interview, das in Bern stattfand, dauerte zwei Stunden.


[2] Informationen zum GridCode CH können unter "http://www.etrans.ch/" abgerufen werden.


Betreiber der Lösung

BKW FMB Energie AG
Klaus Volken, Projektleiter E-Commerce
Branche: Energie- und Wasserversorgung, Energieversorgung
Unternehmensgrösse: GrossunternehmenBKW FMB Energie AG

Autoren der Fallstudie

Pascal Sieber, Nicole Scheidegger, Thomas P. Aebersold
Sieber & Partners
Gerrit Taaks
Unic AG

01. August 2002
Sieber; P.; Scheidegger; N.; Aebersold; T.; Taaks; G.: Die Organisation des E-Business II; 22 weitere Fälle zu den Trends; den Herausforderungen und dem Berufsbild der Entscheidungsträger Verlag Paul Haupt; Bern; Stuttgart; Wien 2002.

Zu dieser Fallstudie sind keine Anhänge verfügbar.
1808
bkw-fmb-energieag
https://www.experience-online.ch/de/9-case-study/1808-bkw-fmb-energieag
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