Integrierte Internetlösung der iba AG

01. August 2002



Die iba AG ist im Stammgeschäft als Versandhändler für Büroartikel tätig. Im Vergleich zu ihren Konkurrenten hat die iba AG mit der Realiserung einer Internetlösung länger gewartet. Man wollte eine integrierte Lösung bei der sich ein Nutzen für die Kunde als auch für das Unternehmen selbst klar ausweisen lässt. Die Realisierung der Anwendung wurde in einem Top-Down-Ansatz durchgeführt. Die Fallstudie beschreibt den Verlauf des Projektes und geht dabei auf die spezifischen technischen und organisatorischen Problemstellung der Realisierung einer integrierten Lösung ein.


1. Das Unternehmen

Die iba AG handelt mit Verbrauchsmaterial für den Bürogebrauch. Als Ilo Basci das Unternehmen 1939 gründete, war für ihn eines klar: Um erfolgreich zu sein, muss die iba zu den Kunden hingehen und darf nicht nur, wie es damals alle Fachhändler getan haben, warten, bis die Kunden zur iba kommen. Mit dem Aussendienst und ersten Formen von Direktmarketing setzte er diese Vision um. Peter Leo Basci führt das Familienunternehmen seit 1970. Er hat die iba weiterentwickelt. Mit 130 Mitarbeiter/innen und gut 60 Millionen Franken Umsatz ist sie die zweitgrösste Büroversandhändlerin der Schweiz.

Die iba hat im Vergleich zu ihren Konkurrenten länger gewartet, bis sie eine Internetlösung eingeführt hat. Sie hat dafür den Anspruch, jetzt über eine durchdachte Lösung zu verfügen, die sowohl den Kunden als auch der iba entscheidende Vorteile bringt [1].


"Wir waren die Letzten und wollen dafür die Besten sein. Diese ungewollte, aber notwendige Strategie hat uns viel Geld gekostet."
(Peter Leo Basci, Unternehmensleiter, iba AG)


2. Organisation und Wettbewerb

Die Vision der iba ist seit 1939 unverändert geblieben: Immer noch tut der Geschäftsführer alles, um zu den Kunden zu gelangen. Die derzeit effizienteste Umsetzung dieser Vision ist der Versandhandel. Die iba ist wie ein Grossist organisiert, bedient aber direkt die Endkunden. Dies hat lange Zeit zu Kostenvorteilen geführt. Heute gibt es in der Schweiz zwei grosse und sehr viele kleine Konkurrenten, die ähnlich vorgehen. Das Beschaffungsmarketing, das Absatzmarketing, die Logistik (von Bestelleingang bis Auslieferung) und die Informatik bilden die vier Grundpfeiler (vgl. Abbildung 1). Mit Katalogen, monatlichen Angebotszeitungen ("Gazette"), dem Aussendienst, dem Telefonverkauf und weiteren Marketingmassnahmen erreicht die iba ihre Kunden auf viele unterschiedliche Arten.

Der Wettbewerb spielt sich in drei Marktsegmenten ab, wobei alle grossen Wettbewerber mehrere Segmente bedienen.

  • Vertragsgeschäft (Contractor): Zwischen einem Grosskunden und einem Anbieter besteht ein Vertrag, der besondere Konditionen zur Bestellung von Büromaterial für die Mitarbeiter/innen des Grosskunden beschreibt. Im Gegenzug liefert der Anbieter alle Büromaterialien, die der Grosskunde benötigt. Grosskunden sind meistens international tätige Unternehmen mit sehr grossem Bedarf an Büromaterial.
  • Versandhandel (Mailer): Zwischen den Kunden und den Anbietern wird bei jeder Bestellung ein Kaufvertrag abgeschlossen. Rabattierungssysteme ermöglichen es, die Preise an die Menge anzupassen. Kunden im Versandhandel sind kleine und mittelgrosse Unternehmen aller Branchen.
  • Warenhaus (Superstore): Neben den Papeterien bedienen spezialisierte Grossverteiler wie Office World und universelle Grossverteiler wie die Migros vorwiegend Privatkunden und Kleinstunternehmen.

 

Abbildung 1: Organigramm iba AG (vereinfacht).

Abbildung 1: Organigramm iba AG (vereinfacht).


Die iba ist im Vertragsgeschäft und im Versandhandel tätig, wobei der Versandhandel das Stammgeschäft bildet. Sie bedient heute rund 100'000 Kunden. Die grössten Konkurrenten sind die Büro-Fürrer AG, die Waser Bürocenter AG und indirekt die Globus Office World AG. Office World ist erst vor einigen Jahren in den Markt eingetreten und ist der einzige reine Büromaterial-Superstore (Fachmarkt) in der Schweiz. Das Marktvolumen für Büromaterial schätzt die iba auf ca. eine Milliarde Franken. Die iba ist mit rund 6,5% Marktanteil der zweitgrösste Player in den Marktsegmenten Vertragsgeschäft und Versandhandel.

Die Wettbewerbsintensität ist deshalb hoch, weil der Markt nach wie vor sehr zersplittert ist: Neben wenigen grossen teilen sich viele kleine Anbieter den Markt. Die Papeterien halten allein im Firmenkundengeschäft einen Marktanteil von gegen 60%. Peter Leo Basci rechnet mit anhaltender Konsolidierung. Ladenketten, Einkaufs- und Verkaufsgemeinschaften werden in den nächsten Jahren zur Reduktion der Anzahl Konkurrenten führen. Erst vor kurzem hat ein Unternehmen aus den USA in der Schweiz begonnen, die beiden Segmente der iba zu betreuen. Mit den Marken Office Depot als Contractor und Viking als Mailer versucht das Unternehmen derzeit, mit tieferen Preisen Marktanteile zu gewinnen. Mit dem neuen Markteintritt ist zu befürchten, dass der Preis in naher Zukunft ein noch bedeutenderer Faktor wird.


Abbildung 2: Wettbewerbskräfte iba AG.

Abbildung 2: Wettbewerbskräfte iba AG.


Auch bei den Lieferanten der iba ist eine Strukturbereinigung im Gang. Vielen national tätigen Unternehmen haben Brancheninsider vor einigen Jahren wenig Erfolgsaussichten zugesprochen. Wider Erwarten konnten sich einige davon wieder sehr gut positionieren. Zwar nimmt der Internationalisierungsgrad der Hersteller zu, dies geschieht aber in geringerem Ausmass und langsamer als erwartet. Mit den Lieferanten baut die iba langfristige Beziehungen auf. Peter Leo Basci betrachtet es als eine der wichtigen Aufgaben der iba, die Marken der Hersteller zu fördern. Zusammen mit dem Absatzmarketing unterstützt die iba damit die gesamte Wertschöpfung von der Herstellung bis zum Gebrauch beim Kunden (vgl. Abbildung 2).

Die Kommerzialisierung des Internets hat kurzzeitig neue Anbieter hervorgebracht. Internetplattformen, die vor allem auf technischen Ansätzen beruhten, hatten begonnen, Büromaterial zu verkaufen. Die meisten dieser neuen Anbieter haben die Geschäftstätigkeit mittlerweile wieder eingestellt. Übrig geblieben sind Joint Ventures zwischen Anbietern und Grosskunden, die den gesamten Prozess zwischen Anbieter und Nachfrager gemeinsam neu organisieren. Eine Erfolg versprechende derartige Plattform ist das C-Pool.


3. Umgang mit neuen Technologien

Als Late Follower hatte die Geschäftsleitung der iba keine andere Wahl, als mit einem Top-down-Ansatz die Realisierung der geschäftsentscheidenden Anwendungen umzusetzen. Dazu wurde ein Projektteam mit Vertretern aus den wichtigsten Geschäftsbereichen gebildet.

Im Verlauf des Projekts hat sich gezeigt, dass die Einführung der Technologie zu wesentlichen Veränderungen in den Geschäftsabläufen führen wird. Der damit verbundene Aufwand zur Optimierung der Geschäftsprozesse und zur Schulung der Mitarbeiter/innen wurde unterschätzt.

Trotzdem sind die Mitarbeiter/innen und das Management der iba dem Projekt gegenüber sehr aufgeschlossen. Der Vorteil für das gesamte Unternehmen und für die Kunden ist transparent. Deshalb sind die Leute bereit, am Projekt mitzuarbeiten und mitzudenken. Allerdings profitieren nicht alle Abteilungen gleich stark von den Veränderungen. Beispielsweise die Produktmanager haben nach der Einführung zusätzliche Aufgaben. Zudem ist ihr Engagement bei der Einführung der neuen Technologie am stärksten gefordert. Die Abteilung Produktmanagement hat deshalb aus der Sicht von Peter Leo Basci verständlicherweise grössere Vorbehalte gegenüber der Technologie als andere.


4. Stand und Vision des E-Business

Auf den Datenaustausch mit den Lieferanten hat die iba wenig Einfluss. Trotzdem sind Ansätze zur Vereinfachung des Datenaustauschs in Diskussion. Insbesondere Continuous Replenishment ist ein Thema.

Mit der Internetlösung zur Unterstützung der Kunden verfolgt die iba einen integrierten Ansatz. Die Philosophie der neuen Internetlösung ist geprägt von der alten Vision: Die iba geht zu den Kunden hin und wartet nicht, bis die Kunden zur iba kommen. Deshalb wurde ein Informationssystem entwickelt, das sowohl die Katalog- und Mailingproduktion als auch die Bestellung über das Internet unterstützt. Mit dem Versand von Katalogen und der "Gazette" erreicht die iba die Schreibtische der Kunden. Diese papierbasierten Marketinginstrumente leiten den Kunden auf das Internet. Dort können sie anders als bei anderen Internetangeboten genau gleich navigieren wie im Katalog und in der "Gazette". Finden sie bspw. im Katalog ein Produkt, können sie im Internet die Seitenzahl eingeben. Daraufhin wird die Seite angezeigt, wie sie auch in der Papierversion existiert. Blättern und Bestellen sind wiederum sehr eng an den gewohnten Ablauf angelehnt. Dadurch erreicht die iba eine optimale Kombination des Push-Mediums Katalog mit dem Pull-Medium Internet.

Neben der katalogähnlichen Navigation bietet die Internetanwendung auch die Navigation nach Produktgruppen, Marken, Themen und Artikelnummern. Auch eine Volltextsuche steht zur Verfügung. Zusätzlich werden diverse Funktionen angeboten, die der Personalisierung und der Promotion dienen. Dazu gehören kundenspezifische Selektionen, Wettbewerbe und die Auswahl von Sonderangeboten.

Mit diesem Ansatz will die iba erreichen, dass sich die beiden Medien optimal ergänzen. Aus Sicht der Kunden verbessert das Internet die bequeme Navigation und Bestellung, aus interner Sicht ist es eine Logistikplattform, die alle informationellen Prozesse exklusiv abbildet. Doppelspurigkeiten soll es keine geben.

Um diese Strategie zu verfolgen, hat die iba eine Individualsoftware entwickeln lassen müssen. Sie besteht aus diversen Komponenten. Peter Leo Basci spricht vom Y-Modell: Die Daten werden so gepflegt, dass sie sowohl für die Papier- wie auch für die Webproduktion verwendbar sind. Dadurch wird die Redundanz in der Datenhaltung minimiert (vgl. Abbildung 3).

Im Lauf des Projekts boten sich zwei Probleme, die zeigen, wie unreif die Technologie zum Zeitpunkt der Realisierung war: Die technischen Vorgaben machten es nötig, XML-Parser von Microsoft zu verwenden. Diese waren nicht genau nach den Standards implementiert. Die Dokumentation war ungenügend und Debugging-Tools existierten ebenfalls nicht.

Der Bau der Benutzerschnittstellen war eine grosse Herausforderung, weil kein brauchbarer XML-Editor existierte. Die Acolada GmbH hat im Lauf des Projekts einen solchen Editor programmiert, der jetzt auch für andere Projekte zur Verfügung steht.

Die iba ist mittlerweile ein Pionier, weil sie die XML-Technologie als Erste in dieser Komplexität zu nutzen begann. Der Preis dafür sind allerdings ungefähr dreimal höhere Kosten, als geplant waren.

Abbildung 3: Das Y-Modell.


Abbildung 3: Das Y-Modell.


Die Integration mit den Informationssystemen der Contractors ist jetzt einfacher. Die Kommunikation mit SAP (OCI) und Microsoft (Biz.Talk) ist bereits möglich. Dies befähigt die iba, das Vertragsgeschäft auszubauen. Dasselbe gilt für die Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Die iba ist bereit, die Geschäftsprozesse zu beiden Handelspartnern zu vereinfachen. Dadurch eröffnet sich ein Potential zur Kostensenkung und zur Steigerung der Qualität für alle Marktteilnehmer.


5. Organisation des E-Business

Derzeit ist Peter Leo Basci nicht nur Geschäftsführer, sondern gleichzeitig E-Business-Verantwortlicher für das ganze Unternehmen. Er wird von der Leiterin Neue Medien und einem Assistenten unterstützt. Bei der Realisierung des E-Business-Projekts sind alle Abteilungen einbezogen. Sie bringen das Fachwissen aus ihren Geschäftsbereichen ein. Insbesondere bei der Anpassung der Geschäftsabläufe an die neuen Möglichkeiten ist ihre Mitwirkung entscheidend. Die iba hat wegen der besonderen Bedeutung des E-Business für das Unternehmen eine Stabsstelle E-Business gebildet. Sie ist im Moment nicht besetzt, deshalb übernimmt der Geschäftsleiter deren Aufgabe zusätzlich.

Die Informatikabteilung arbeitet bei der Konzeption mit und übernimmt Teile der Integration. Die Anwendungsentwicklung ist an Softwarefirmen ausgelagert.


6. Herausforderungen im E-Business

Die iba bleibt der Unternehmensphilosophie treu: Neue Formen der Differenzierung gegenüber den Konkurrenten werden weiterhin die Kraft der iba verstärken, die es braucht, um die Kunden dort zu erreichen, wo es für sie am bequemsten ist.

Die Geschäftsprozesse im Unternehmen verändern sich durch die neuen Technologien. Dadurch steigen insbesondere die Anforderungen an die Mitarbeiter/innen. Heute kann ein Produktmanager Daten erfassen, die in der Werbung verwendet werden. Dazu gehören neben den Preisen und den Kurzbeschreibungen auch ausführliche Beschreibungen und Bilder. Der Produktmanager arbeitet zu diesem Zweck wie gewohnt mit den Lieferanten zusammen. Zusätzlich befasst er sich mit Auftragnehmern, die bspw. das Bildmaterial herstellen. Die Zusammenarbeit zwischen dem Produktmanagement und dem Marketing wird enger, weil die Abhängigkeiten grösser sind. Durch die veränderte Arbeitsteilung ändert sich insbesondere das Berufsbild der Produktmanager. Damit sind für die iba Chancen verbunden. Die Herausforderung liegt darin, bei allen Mitarbeitenden das Verständnis dafür zu schaffen.

Um die integrierte Lösung zu entwickeln und zu betreiben, braucht es Kompetenzen aus mindestens vier spezialisierten Unternehmen. Dazu gehören die iba, die Hersteller des Content-Management-Systems, Druckingenieure und die Integratoren. Die Koordination dieser vier Gruppen von Spezialisten ist eine grosse Herausforderung für die iba. Insbesondere weil viele Detailprobleme nicht ohne vertiefte technische Kenntnisse einem der vier Partner zugeordnet werden können. Es bleibt weiterhin eine Herausforderung, sich genügend technische Kenntnisse anzueignen, um auch bei kommenden Entwicklungen die richtigen Anbieter und die richtigen Technologien auszuwählen.


7. Fazit

Zwar war allen Beteiligten klar, dass das technische Risiko des Projekts gross ist. Dennoch wurden alle überrascht, wie aufwändig die Umsetzung schliesslich war.

Für die iba war zu jeder Zeit klar, dass nur eine integrierte Lösung sinnvoll ist. Würde Peter Leo Basci das Projekt heute nochmals starten, würde er trotz des hohen technischen Risikos wieder eine integrierte Lösung anstreben. Die einzigen zwei Veränderungen im Vorgehen wären, 1) dass ein vollamtlicher Projektleiter eingestellt und 2) mehr Zeit für die Spezifikation aufgewendet würde. Dadurch könnte der Arbeitsaufwand besser kontrolliert werden, was zu weniger unvorhergesehenen Überstunden führen würde. Die Projektlaufzeit, die Kosten und die Qualität des Resultats wären nach Einschätzungen der iba aber ähnlich.


[1] Für diese Fallstudie haben Peter Leo Basci (iba), Thorsten Kuprat (Acolada GmbH) und Gerrit Taaks (Unic Internet Consulting AG) die Fragen der Autoren beantwortet. Mehrere Gespräche fanden zwischen dem 12. Juli und dem 18. August 2002 statt. Die Gesamtdauer der Gespräche betrug ca. sechs Stunden.


Betreiber der Lösung

iba AG
Peter Leo Basci, Unternehmensleiter & E-Business-Verantwortlicher
Branche: Gross- & Einzelhandel, Versandhandel, Büromaterial
Unternehmensgrösse: Mittelunternehmeniba AG

Lösungspartner

Thorsten Kuprat
Acolada GmbH

Autoren der Fallstudie

Pascal Sieber, Nicole Scheidegger, Thomas P. Aebersold
Sieber & Partners
Gerrit Taaks
Unic AG

01. August 2002
Sieber; P.; Scheidegger; N.; Aebersold; T.; Taaks; G.: Die Organisation des E-Business II; 22 weitere Fälle zu den Trends; den Herausforderungen und dem Berufsbild der Entscheidungsträger Verlag Paul Haupt; Bern; Stuttgart; Wien 2002.

Zu dieser Fallstudie sind keine Anhänge verfügbar.
1947
iba-ag
https://www.experience-online.ch/de/9-case-study/1947-iba-ag
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