Reengineering der Beschaffung bei Siemens Building Technologies AG (SBT); Cerberus Division

01. Januar 2000



Die Firma Siemens Building Technologies AG (SBT), Ceberus Division ist im Bereich von elektronischen Sicherheitssystemen für Geschäftsräumlichkeiten tätig. Die Beschaffung innerhalb von Siemens war in allen Ländern und Unternehmen unterschiedlich organisiert. Im Rahmen eines 10-Punkte-Programms führte Siemens ds Reengineering der Beschaffung durch.


1. Das Unternehmen

Die Firma Cerberus, die im Jahr 1941 in Bad Ragaz gegründet wurde und seit mehr als 30 Jahren in Männedorf/Zürich angesiedelt ist, ist im Bereich von elektronischen Sicherheitssystemen (Feuer, Einbruch, Zutrittskontrolle und Gas) für Geschäftsräumlichkeiten tätig. Bis 1998 gehörte das Unternehmen zur Elektrowatt. Im Oktober 1998 verkaufte die Elektrowatt Cerberus und Landis&Stäfa an den deutschen Industriekonzern Siemens (450'000 Mitarbeiter, Umsatz: 117.7 Mrd. DEM), der die beiden Unternehmen in einer neuen Division, der Siemens Building Technologies AG (SBT) zusammenfasste. Cerberus verfügt über regionale Hauptsitze in den USA und in China und operiert weltweit mit 60 dezentralen Geschäftseinheiten.


Der Umsatz der Cerberus stieg in den letzten Jahren, bedingt vor allem durch die Akquisition von Wettbewerbern, von 400 Mio. CHF (1985) auf 2.5 Mrd. CHF im Jahr 1998 (SBT: 8.3 Mrd. CHF). Cerberus war bis Mitte der 80er Jahre ein Quasi-Monopolist. Heute ist das Unternehmen immer noch Weltmarktführer mit Marktanteilen von 80% in der Schweiz, 22% in Europa und 12% weltweit. Cerberus beschäftigt 7'800 Mitarbeiter, davon rund 1'800 in der Schweiz.


2. Ausgangslage

Das weltweite Beschaffungsvolumen bei Siemens beträgt etwa 65 Mrd. DEM (Cerberus: 160 Mio. CHF), was einer Materialintensität (Verhältnis des Einkaufsvolumens zum Umsatz) von 55% entspricht. Auch bei Siemens bemerkt man den Trend, dass die Materialkosten immer höher und der "value added" immer geringer werden. Bei Cerberus lag der "value added" 1996 noch bei 65%, heute liegt er unter 50%.


Die Beschaffung innerhalb von Siemens war in allen Ländern und Unternehmen unterschiedlich organisiert; Synergien wurden bisher praktisch keine wahrgenommen. Bei Cerberus existierte keine eigentliche strategische Beschaffung; über 90% aller Aufgaben waren operativer Natur. Die Beschaffung erfuhr eine eher geringe Wertschätzung innerhalb des Unternehmens und nahm vor allem operative Aufgaben, wie bspw. das Bestellmanagement, wahr. Die Beschaffung ist der Finanzabteilung untergeordnet.


Im Siemens-Konzern stellte man 1997 fest, dass das Unternehmensergebnis für Geschäftsleitung und Aktionäre unbefriedigend war. Aus diesem Grund wurde ein 10-Punkte-Programm mit dem Namen "top+" initiiert und jedem Mitarbeiter kommuniziert. Als Massnahme daraus resultierte das Reengineering der Beschaffung.


Im Cerberus Stammhaus zählt man heute 270 Lieferanten, von denen 65% im Ausland angesiedelt sind; mit 60 dieser 270 Lieferanten wird 80% des Bestellvolumens generiert. Im Bereich Gemeinkostenmaterial, Sach- und Dienstleistungen werden jährlich etwa 8'000-12'000 Bestellungen mit einem Volumen von gegen 25 Mio. CHF generiert.


Ursprünglich wurde eine selbstentwickelte Lösung mit dem Namen PDS 561 eingesetzt, um die Beschaffungsprozesse zu unterstützen und zu vereinfachen. Das System wurde von 400 Mitarbeitern genutzt; 80% davon waren Gelegenheitsnutzer. Infolge der Jahr 2000-Inkompatibilität musste das System ersetzt werden. Im Jahr 1998 erfolgte die Einführung von SAP R/3 bei Cerberus. Schon bald zeigte sich, dass die Unterstützungsmöglichkeiten von SAP für die Beschaffung nicht ausreichend waren. Für jede Bestellung musste eine Bestellanforderung erstellt werden, welche in der Einkaufsabteilung mittels eines Standardablaufs geprüft wurde. Das SAP-System wies eine mangelnde Flexibilität auf und war sehr komplex und wenig benutzerfreundlich. Über 20% aller Bestellungen wurden nicht in SAP erfasst und liefen deshalb am Zentraleinkauf vorbei. Viele Bestellungen wurden telefonisch getätigt und Rechnungen durchschnittlich 8 mal bearbeitet. Es existierten kein pro-aktives Lieferantenmanagement, keine standardisierte Lieferantenbewertung und keine Workflow-Funktionalitäten.


3. Neue Strategien in der Beschaffung

Business Process und Network Redesign
Um die Funktion der Beschaffung und deren Prozesse zu optimieren, wurde bei Siemens ein internes Benchmarking durchgeführt; die internen Prozesse wurden mit denen der fortschrittlichsten Firmen im Bereich der Beschaffung verglichen. Die Resultate zeigten, dass die Beschaffungsprozesse bis zu diesem Zeitpunkt sehr ineffizient waren. Aus diesem Grund wurden die folgenden Ziele aufgestellt:

  • Vermehrtes Global Sourcing und eine Konzentration der Einkaufsmacht aller Geschäftseinheiten, um Synergien zu nutzen.

 

  • Prozessintegration: Vor wenigen Jahren wurde die Beschaffung erst kurz vor dem Produktionsstart in den Prozess der Neu- oder Weiterentwicklung eines Produkts einbezogen; heute werden Beschaffungsverantwortliche bereits in die Forschung und Entwicklung einbezogen. Ihr Einfluss auf "make or buy"-Entscheidungen ist stark gestiegen. Das Profil der Beschaffungsabteilung innerhalb des Unternehmens konnte gesteigert werden.

 

  • Lieferantenmanagement (Business Network Redesign): Siemens wurde sich bewusst, dass zuviele Lieferanten aus der ganzen Welt in die Beschaffungsprozesse involviert waren. Aus diesem Grund wurde ein Programm zum Lieferantenmanagement entwickelt. Ziel dieses Programms ist es, nur noch die besten Lieferanten zu berücksichtigen und die Beziehungen zu diesen zu intensivieren, strategische Partnerschaften aufzubauen und die Lieferanten in die Entwicklung von Produkten einzubeziehen ("early supplier involvement"). Weiter werden Lieferanten regelmässig bewertet ("supplier assessment").

 

  • Erhöhung der Kompetenzen und des Know-hows der Beschaffungsverantwortlichen: Durch regelmässige Veranstaltungen ("purchasing councils") sollen der Informationsaustausch und die Erhöhung des Wissens gesichert werden.



Unterstützung durch Informationstechnik
Verschiedene IT-Tools wurden eingeführt, um die Beschaffungsprozesse zu unterstützen und zu optimieren. Insbesondere das Intranet wird innerhalb des Siemens-Konzerns sehr innovativ angewendet:

  • Zentrale Datenbank für Wissensmanagement: Um ein effizientes Global Sourcing zu ermöglichen, werden Informationen (z.B. über Lieferanten, Verhandlungserfolge, Beschwerden, negative Erfahrungen) von allen Beschaffungsverantwortlichen in einer zentralen Datenbank auf dem Intranet publiziert.

 

  • Weiter haben sich virtuelle Marktplätze auf dem Intranet etabliert. Diese dienen dazu, das Angebot und die Nachfrage der weltweiten Geschäftseinheiten nach bestimmten Gütern intern abzustimmen. Bspw. kann ein Unternehmen seinen Bedarf oder seine Restposten auf dem Intranet publizieren und Käufer oder Verkäufer innerhalb des Siemens Netzwerks finden.

 

  • Das gesamte Travel Management wird ebenfalls über das Intranet organisiert. Dem Mitarbeiter wird ermöglicht, Geschäfts- oder Privatreisen vollumfänglich über eine spezielle Benutzeroberfläche auf dem Intranet zu buchen.

 

  • Siemens plant die Entwicklung weiterer Anwendungen, um eine globale effiziente Beschaffung zu ermöglichen. Zu diesem Zweck sind weitere Plattformen, wie bspw. die globale E-Commerce-Plattform "Gate Center" in Planung. Die "Siemens Mall" ist eine Plattform zum Verkauf von Siemens Produkten, die öffentlich zugänglich ist.



Cerberus wurde sich bewusst, dass eine effiziente Lösung für den Einkauf der C-Artikel gefunden werden musste. Um die Synergie der Beschaffung im Netzwerk der Schweizer Niederlassungen zu steigern, wurde 1999 eine eigene Schweiz-spezifische Lösung entwickelt, die auf einem Produkt der IBM Global Services basiert. Die Lösung, die sich KBC ("Kontierte Bestellungen Cerberus") nennt, ist eine Intranet-basierte Electronic Purchasing-Applikation, die durch einen normalen Web-Browser zugänglich ist.


Bereits heute sind ca. 20 elektronische Kataloge von C-Artikel-Lieferanten auf dem Intranet abgespeichert. Weitere Rahmenverträge mit Lieferanten sind geplant und es ist das Ziel, Lieferanten und Produkte für die Zweigniederlassungen vorzugeben und daher die Bestellprozesse zu standardisieren; individuelle Bestellungen ("maverick buying") sollen eliminiert werden. Die Applikation verfügt über eine Schnittstelle zu SAP R/3; so generieren Bestellungen, die über das Intranet getätigt werden, automatisch eine Transaktion in SAP R/3.


Die folgende Abbildung zeigt einen typischen Bestellprozess im System KBC.


Abbildung 1 Typischer Ablauf eines Bestellprozesses im System KBC.



Abbildung 1 Typischer Ablauf eines Bestellprozesses im System KBC.



Grundsätzlich kann jeder Mitarbeiter die Intranet-basierte Applikation zur Beschaffung von Produkten nutzen; ca. 800 Mitarbeiter sollen das System in der Schweiz nutzen. Jedem Benutzer wird eine Bestellimite zugeordnet, in deren Rahmen er C-Artikel bestellen kann.


Das System unterstützt diverse Suchfunktionen (Volltextsuchen, Drop-Down-Menüs, usw.). Der Benutzer kann nach Lieferanten oder Produkten suchen; wird ein spezifisches Produkt gewählt, gibt das System den Lieferanten vor. Falls ein Produkt in den elektronischen Katalogen nicht gefunden wird, kann der Benutzer eine Standard-Bestellanforderung oder unter Berücksichtigung bestimmter "Muss-Felder" eine freie Bestellung anlegen, die dann direkt über SAP abgewickelt wird. Nachdem der gewünschte Warenkorb erstellt und die Bestellung aufgegeben wurde, wird automatisch eine Bestellung in SAP ausgelöst und dann per automatisch generierten Fax[1] an den Lieferanten übermittelt. Falls der Benutzer seine persönliche Bestellimite überschreitet, wird ein Informations-E-Mail an den Vorgesetzten geschickt; die Bestellung wird aber trotzdem aufgegeben, sofern der Bestellbetrag 3'000.- CHF nicht überschreitet.


Die bestellten Produkte werden in der Folge direkt an den Besteller geliefert; es handelt sich hierbei um ein sogenanntes "Desktop Receiving". Im Gegensatz zu anderen Lösungen muss der Kunde jedoch den Erhalt der Ware nicht online bestätigen. Die Rechnung wird direkt zur Finanzabteilung weitergeleitet, eingescannt und optisch archiviert.


4. Benefits

Cerberus will durch den Einsatz dieser Lösung signifikante quantitative und qualitative Veränderungen realisieren. Da das System jedoch erst seit dem Spätherbst 1999 operativ ist, liegen noch keine quantitativen Erhebungen oder interne Untersuchungen vor. Die folgenden Zahlen sind deshalb Schätzungen des Verantwortlichen für die Intranet-basierte Beschaffungslösung.

Tabelle 1: Erwartete quantitative Veränderungen bei Cerberus.
Tabelle 1: Erwartete quantitative Veränderungen bei Cerberus.



Zusätzlich zu diesen quantitativen Verbesserungen können auch die Transparenz des Bestellprozesses und die Kontrollmöglichkeiten verbessert werden. Einer der Hauptvorteile der Lösung ist, dass der Bedarfsträger keine Zeit mehr mit der Suche nach Produkten in verschiedenen (Papier-)Katalogen verliert, sondern dass der Lieferant für ein bestimmtes Produkt sofort vom System bestimmt wird. Weiter kann so vermieden werden, dass für ein nahezu identisches Produkt mehrere Lieferanten berücksichtigt werden. Durch die hohe Benutzerfreundlichkeit sollen künftig gegen 100% der Bestellungen über das Intranet und/oder SAP R/3 abgewickelt werden, was eine detaillierte Kostenkontrolle und weitere Statistikfunktionen gewährleisten soll. Dadurch erfährt der zentrale Einkauf eine Entlastung von operativen Tätigkeiten und kann mehr Zeit für strategische Aufgaben wie die Suche nach neuen Lieferanten und die Verhandlungen mit diesen investieren.


Als ein Resultat der Bündelung der Einkaufaktivitäten erwartet Cerberus zudem weitere Rabatte von Lieferanten. Bei der Reduktion redundanter Prozesse ist insbesondere das Bearbeiten der Rechnungen zu erwähnen; wurden diese vorher 5-8 mal bearbeitet, so geschieht dies heute nur noch durch genau eine Person.


5. Zukunftsperspektiven und Empfehlungen

Cerberus kann als eine der fortschrittlichsten Schweizer Firmen im Bereich des Internet-Einsatzes in der Beschaffung bezeichnet werden. Trotzdem kann das Unternehmen noch folgende Potenziale realisieren:

  • Der Einkauf ist den Finanzen untergeordnet. Cerberus und Siemens wurden sich in den letzten Jahren der zunehmenden Bedeutung des Einkaufs bewusst; dies zeigt sich insbesondere in der vermehrten Integration der Beschaffungsverantwortlichen in die Produktentwicklung. Da die Beschaffung einen hohen Einfluss auf das Geschäftsergebnis haben kann, sollte sie auch formell eine eigene Abteilung werden und damit der Leiter der Beschaffung Einsitz in der Geschäftsleitung nehmen.

 

  • Das System KBC erfüllt noch nicht alle Funktionen optimal. Einerseits ist es ineffizient, Bestellungen per Fax an die Lieferanten zu übermitteln, da diese die Daten in Papierform erhalten. Dieser Nachteil wurde jedoch erkannt und soll durch den Einsatz von WebEDI eliminiert werden. Weiter werden Lieferscheine und Rechnungen in Papierform übermittelt und eingescannt. Hier würden sich eine Form des "Electronic Billing" oder der Einsatz von Purchasing Cards sehr wahrscheinlich bewähren.

 

  • Cerberus nutzt bisher weder Ausschreibungen auf dem Internet noch Online-Auktionen. Insbesondere die erstgenannte Anwendung bietet die Möglichkeit, weltweit neue Lieferanten zu finden und damit einen Einkauf zu optimalen Konditionen zu unterstützen. Im Rahmen eines Siemens-Portals ist bereits ein Pilotprojekt zu diesen Themen implementiert und soll ab Frühjahr 2000 konzernweit genutzt werden können.

1) Eine Übermittlung der Bestellung per Fax ist wenig effizient, da die Daten beim Lieferanten in Papierform ankommen. Ein Ersatz dieser Lösung ist jedoch geplant. Cerberus plant, XML-basiertes WebEDI zur Übermittlung der Bestellungen einzusetzen.


Betreiber der Lösung

Siemens Building Technologies AG
Branche: Informatik & Telekommunikation, elektronische Sichertheitssysteme, Feuer, Einruch, Zutrittskontrolle und Gas
Unternehmensgrösse: GrossunternehmenSiemens Building Technologies AG

Autoren der Fallstudie

Kilian Eyholzer
ESPRiT Consulting

01. Januar 2000
Eyholzer; Kilian (2000): Arbeitsbericht Nr. 124 - E-Procurement in Schweizer Unternehmen; eine Analyse anhand von Fallbeispielen; Universität Bern; 2000.

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