Erfahrungen eines Mass-Customization-Pioniers: Das CREO-Produktionssystem

01. Dezember 2002



Creo war einer der Pioniere auf dem internationalen Mass-Customization-Markt. Der Gründer und Geschäftsführer von Creo, Johannes Steuerwald, schildert in dieser Fallstudie seine Erfahrungen mit Mass Customization und beschreibt die Entwicklungsgeschichte von Creo von einem kleinen Internetunternehmen mit einer der ersten Plattformen weltweit zur Kundenintegration bis hin zu einem Unternehmen, dass sogar im „Otto-Katalog“ vertreten ist. Er geht dabei insbesondere auf die Eigenheiten des integrierten CREO-Produktionssystems ein. Das vielgerühmte und oft zitierte Beispiel von Creo konnte aber am Ende doch nicht am Markt bestehen. Warum? Neben einem drastischen Einbruch der Umsätze im amerikanischen Markt nach dem 11. September 2001 und Probleme in der (outgesourceten) Zulieferkette lag meiner Meinung nach eine Ursache auch in der Produktpolitik (Modell und Individualisierungsoption). Hier fehlte Creo leider die Zeit und Kraft, die erkannten Probleme zu überwinden und sich neu zu positionieren. Zur Zeit der Veröffentlichung dieses Texts ruht die Geschäftstätigkeit von Creo, Herr Steuerwald ist aber weiterhin als Advokat von Mass Customization und Individualisierung unterwegs.


1. Das Produkt: Mode und Individualität

CREOs Mission war, wirkliche individuelle Schuhe mit Persönlichkeit zu einem tragbaren Preis anzubieten. Die in München ansässige Firma bot – allein über das Internet – einen sportlichen, jungen Schuh an, der mit einem Baukastensystem individuell vom Konsumenten „zusammengesetzt“ werden kann. Über die Homepage des Unternehmens wurde ein gelungener Konfigurator präsentiert, der recht spielerisch und ohne große Komplexität das eigene Schuh-Design zuließ (siehe Abb. 1). Nach Eingabe der Schuhgröße (verlangt wird nach einer Sportschuhgröße), Adresse und Kreditkartennummer wird der individuell kreierte Schuh innerhalb von 1-2 Wochen an die Adresse des Kunden ausgeliefert. Dabei erfolgt die Produktion komplett kundenspezifisch, auf Lager gab es lediglich Komponenten. Eine Geld-zurück-ohne-Fragen-Garantie ermöglichte den Kunden einen risikofreie Einkauf.

Abb. 1: Creo Generator


Abb. 1: Creo Generator

Der CREO Generator zeigt in der Mitte einen Platzhalter für das ausgewählte Design. Links findet man zwei Leisten, auf denen die unterschiedlichen Designoptionen ausgewählt werden können. Über dem Platzhalter ist eine Funktion „weitere Ansichten“, wo man das Produkt aus unterschiedlichen Perspektiven betrachten kann. Rechts sind zwei Merkfelder zum Speichern von ausgewählten Designs. Über den Bestell Button unten rechts kommt man zum Bestellformular.


2. Der Ansatz: Ganzheitlichkeit und vernetzte Prozessketten

Eine wichtige Erfahrung aus den Anfängen von CREO war, dass für diese Art der Wertschöpfung alle Arbeitsprozesse neu definiert werden müssen: Vom Produktmanagement über Produktion bis zu Vertrieb und Marketing sind alle Bereiche nicht mehr linear, sondern netzwerkähnlich angeordnet. Jeder eingehende Auftrag eines Endverbrauchers verlangt sofortige Aktivitäten aller an diesem Netzwerk beteiligten Partner innerhalb und außerhalb der Firma. Alle Prozesse unterliegen dem Hauptziel, das individuelle Produkt im versprochenen Zeitrahmen von 14 Tagen dem Kunden auszuliefern. Jeder Teilbereich muss dazu seinem Effizienzbeitrag leisten.


Durch ein neuartiges, kreatives „concept briefing“ entlang der Wertschöpfungskette hat CREO dieses Ziel mit folgenden Ergebnissen erreicht:

  • patentierte Konstruktion des Basisschuhs, die eine Modularität mit hoher Varianz ermöglicht

 

  • Produktdesign mit hohem Wiedererkennungswert durch neue Mass-Customization-Definition

 

  • Modularität, die kurzfristige Angebotswechsel ermöglicht: Vorlaufzeit von drei Wochen bei einem neuen Modell im Vergleich zu sechs bis zwölf Monaten innerhalb des „alten“ Systems

 

  • Reduzierung der Arbeitsschritte in der Produktion von durchschnittlich 150 auf 83 Arbeitsgänge; diese Reduktion um 45 Prozent ermöglicht einen schnelleren Produktionsdurchlauf und geringere Kosten

 

  • Reorganisation des Produktionsablaufes um das modulare Produkt, dabei behalten mit einem kontinuierlichen Produktionsfluss die Prinzipien der Massenfertigung behalten ihre Gültigkeit: die Herstellkosten für einen individuell produzierten CREO-Schuh entsprechen den Herstellkosten pro Stück bei einer Losgröße 1.000 Paar oder mehr in herkömmlicher Produktion.

Das Zusammenwirken dieser Größen verdeutlicht die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes, der mit bestehenden Produkten und Abläufen nicht erreicht werden kann.


3. Das Individualisierungsangebot: Emotion und Überraschung

CREO bot im Internet in seinem letzten Stadium ca. 100 verschiedene Varianten an. In der Pre-Launch-Phase im Jahre 1998 wurden zu Beginn testweise mehr als 1200 Varianten (gleichzeitig) in den Konfigurator gestellt. Dabei zeigte sich, dass keine Versuchsperson ein Produkt je fertig stellt (und bestellte), da die Auswahl viel zu groß war. Der Benutzer in der Rolle des Designer fühlte sich unsicher, und mit zunehmender Zeit ließ das Interesse am Gestalten stark nach. Nach einer Reduktion der Varianten auf 600, dann 300 und 150, landete CREO schließlich bei ca. 100 zu einem Zeitpunkt angebotenen Varianten (je Schuhgröße und Modell). Nach unseren Erfahrungen und Befragungen bekam erst bei diesem Angebotsumfang ein Endverbraucher ein überschaubares Gefühl des Machbaren und gleichzeitig Sicherheit im Ergebnis. Der Zeitfaktor der Auswahl eines individuellen Produktes bei besagten 100 Varianten lag im Durchschnitt bei ca. 25 Minuten, was ebenfalls die Notwendigkeit eines fokussierten Angebotes zwingend deutlich macht.


CREO betrachtet das Angebot als ein „Fenster“, das ständig aktualisiert wird. Die numerische Zahl bleibt nahezu identisch, die Inhalte ändern sich aber variabel – abhängig von den Kaufentscheidungen der Endverbraucher. Daraus ergibt sich auch eine neue Dimension der Produktentwicklung: weg von der Saisonbetrachtung hin zu einer evolutionären Angebotsgestaltung. Diese ständige Weiterentwicklung einer Produktlinie wird umsetzbar, da nicht „Produkte“, sondern ausschließlich einzelne „Module“ ausgetauscht oder erneuert werden. Die damit ermöglichte hohe Flexibilität und schnelle Reaktionszeit ist eine der wichtigsten Antworten für ein Mass-Customization-System, das dem Verbraucher ständig ein „zeitgemäßes“ Endprodukt anbieten möchte.


CREO folgt hiermit dem „Tchibo-Prinzip“. Man geht nicht zu Tchibo, weil man etwas benötigt, sondern weil man neugierig ist: „Jede Woche eine neue Welt“ (Tchibo Slogan). Genauso ist es mit CREO. Der Konsument besucht die CREO-Web-Site nicht, weil er ein Paar Schuhe benötigt. Ihn treibt die Neugierde auf neueste Entwicklungen, Farben, Materialien oder Designs. Die Kaufentscheidung wird so in den meisten Fällen eine sehr emotionale Impulsentscheidung. Dieses System funktioniert allerdings nur, wenn das Angebot erkennbar permanent verändert wird. Spätestens beim dritten Besuch ohne Neuerungen hat man den Kunden verloren. Eine Anforderung, die das bestehende Schuhgeschäft nur schwer erfüllen kann.

Mit dieser beschriebenen Vorgehensweise orientiert sich CREO an den Aussagen der Philosophin und Psychologin Simonetta Carbonaro, die den Ausdruck „Romantisches Marketing“ geprägt hat: “ ...die Menschen brauchen immer weniger das, was sie bereits erwarten. Die Menschen haben all die Produkte, Dienstleistungen, Einkaufsszenarien und Werbebotschaften satt, die sich aus den Ergebnissen von Marktforschungsstudien ableiten. Sie wollen den Unternehmen nicht mehr sagen, wo es langgehen soll, welches ihre Bedürfnisse sind, sondern sie erwarten paradoxerweise gleichzeitig Überraschungen und Orientierung....wir sind in der Ära des Nichtnotwendigen angekommen...“ (Carbonaro/Votava in: GDS IMPULS 1/01).


Fragt man den Endverbraucher, was bei Schuhen wichtig ist, bekommt man immer zwei Antworten: „Paßform und Qualität“ (siehe auch die EuroShoe-Studie 2002). Das ist das „funktionale Bewußtsein“ des Konsumenten. Indem CREO seine Priorität im Konzept auf Aussehen, Styling und Individualität setzt, erreicht man den o.g. Effekt der Überraschung, da CREO das „emotional Unbewußte“ in Form der Persönlichkeit anspricht. Selbstverständlich arbeitet CREO auch intensiv an Qualität und Paßform und hat auch entsprechendes Feedback dazu erhalten. Aber mit der bewußten Vermeidung der vom Kunden als selbstverständlich angesehenen Elemente auf allen Kommunikationsebenen erfüllt der interaktive Schuh-Generator genau diese von S. Carbonaro beschriebene emotionale Erwartungshaltung, die beim Verbraucher zu einer veränderten Bewußtseinswahrnehmung führt.


4. Die Produktion: Outsourcing und partnerschaftliche Bindung

Der Produktionsbereich des Auftragshersteller für die Creo-Schuhe wurde nach erfolgter Umstellung der Arbeitsabläufe und Schulung der Mitarbeiter in ein vereinfachtes Just-in-time Modell umgewandelt (Creo als Unternehmen hatte selbst keinerlei Produktionjskapazitäten). Der Zeitfaktor und damit auch der Faktor Mensch erhielten dabei eine neue überragende Bedeutung, die im Schuhbereich bis dahin ungewohnt waren. Eine Reihe von Prinzipien sorgte in der Leistungserstellung für die oben genannte günstige Kostenposition (vergleichbar mit den Herstellungskosten einer traditionellen Serienfertigung in der Schuhindustrie):


Eine „on-demand“ -Fertigung spart Kosten, da weniger Fertigungsbreite benötigt wird. Dadurch verringern sich auch die Produktentwicklungskosten, und das Qualitätsniveau steigt gleichzeitig. Die Produktion ist in der Zeitachse ausgeglichener und hat prinzipiell keine Saisonschwankungen mit kostenintensiven Spitzen und Tiefen. Eine „on-demand“-Fertigung begünstigt weiterhin auch die Automatisierung der Produktionsprozesse. Die Modularität des Produktes schafft hierbei die Voraussetzung einer beherrschbaren Komplexität. Modellversuche haben Kostenersparnisse von ca. 40% und Zeitersparnis von ca. 30% gegenüber der heutigen konventionellen Produktion ergeben.


Logistik: Das Rückgrat des CREO-Produktionssystems bilden die logistischen Netzwerke vom Kundenauftrag bis zur Produktauslieferung. Der logistische Transport von Informationen, Materialien und Produkten muss ebenfalls automatisiert sein und in stabilen Prozessen ablaufen. Je höher der Auftragseingang, desto komplexer werden Beschaffungs-, Informations- und Lieferprozesse. Der Aufbau der Logisiknetzwerke für CREO gestaltete sich äußerst schwierig, da es bisher kaum Logistikdienstleister gibt, die sich der komplexen Aufgabe einer Mass Customization stellen. Angeboten werden meist lediglich der physische Transport und zusätzliche Dienstleistungen in Richtung Endverbraucher. Ein integriertes, Mass-Customization-fähiges Logistik-System ist am Markt momentan noch nicht in Sicht. Global Player wie Dell oder P&G entwickeln dieses System selbst, aber für mittelständige Firmen ergibt sich hier ein großer Bedarf in naher Zukunft.


Direktvertrieb: Bei einem Vertrieb über Zwischenhändler verliert der Händler sämtliche Risiken, wie Moderisiko, Abschriften, Finanzierung, Lagermiete, Fehlverkäufe wg. mangelnder Warenverfügbarkeit. Dieser betriebswirtschaftliche Zusatznutzen für den Händler liegt bei bis zu 15% des Kalkulationsaufschlages.


Lokalität: Kurze Wege im Informationstransport, aber auch für den physischen Transport sind entscheidend für den Erfolg. Regionale oder nationale Besonderheiten können ohne Probleme berücksichtigt werden. Genauso wie das Produkt, wird die Produktion in kleinen, flexiblen regional organisierten Modulen arbeiten, um dem Individualismus der Menschen gerecht zu werden.


Dem Faktor Mensch kommt im CREO-Produktionssystem eine besondere Bedeutung zu, da die Delegation von Verantwortung bis in die unterste Ebene in einem bisher nicht vorhandenen Maße notwendig wird. In diesem Zusammenhang hat CREO mit den Mitarbeitern in der Produktion interessante Erfahrungen gemacht: Normalerweise werden die Schuhe in großen Losgrößen gefertigt, d.h. ein/e Mitarbeiter/in erledigt einen Arbeitsschritt monoton für ein bestimmtes Produkt x-mal hintereinander. Nach erfolgter Einführung in die neue Arbeitsweise (Individualfertigung) sahen sich die Produktionsmitarbeiter/innen plötzlich mit ständig wechselnden Schuhen (optisch und operativ) auseinandergesetzt. Mitdenken ist zwingend notwendig, Abwechslung in der Arbeit garantiert. Die Nachfrage nach dem Schuh von „Frau Schmitt“ vermittelt in einer motivierenden Weise, dass sich hinter jedem produzierten Schuh ein konkreter Endverbraucher befindet, der genau dieses Produkt will – im Gegensatz zur anonymen Masse der vorproduzierten Schuhe. Über Monate und Jahre haben die Mitarbeiter/innen dadurch ein erkennbares Verantwortungsgefühl und spürbare Eigeninitiative für die Produkte entwickelt. Ein echter Motivationsfaktor, der nachweislich zu verbesserter Qualität führte. Diese Entwicklung ist besonders interessant, da von Seiten der Produktionsleitung keine zusätzlichen Maßnahmen zur Steigerung der Qualität und Mitarbeitermotion betrieben wurden, diese Effekte stellten sich von alleine ein.


Ressourcenschonung: Nicht zu unterschätzen sind ebenfalls die nachhaltigen Effekte einer „on-demand“-Fertigung, da verantwortungsvoll und schonend mit natürlichen Ressourcen wie Energie und Wasser umgegangen wird und kein Überschuss produziert wird. Durch eine mögliche marktnahe Produktion werden keine Menschen in unterentwickelten Ländern unter fragwürdigen, sozialen Verhältnissen beschäftigt, sondern Arbeitsplätze im eigenen Markt können erhalten oder ausgebaut werden. Gesellschaftspolitisch gesehen entsteht so wichtiger „added value“.


5. Der Kunde: Experimentierfreudig und jenseits jeder Segmentierung

Der Markt wird von den Marktforschern seit Jahrzehnten in immer kleinere Segmente und Nischen aufgeteilt, bis wir nun endlich bei der kleinsten Einheit angekommen sind: dem einzelnen Konsumenten. Mass Customization erlaubt in einer bis jetzt noch nicht dagewesenen Form, genau diesem einzelnen Individuum gerecht zu werden – und der „Markt der Individuen“ ist wohl der größte existierende Massenmarkt.


Als CREO mit seinen revolutionären Konzept startete, peilten wir die Teens und Twens als Zielgruppe an, da diese auf bestehende Normen („Schuhe kauft man im Schuhgeschäft“) am wenigsten Rücksicht zu nehmen scheinen – wenn etwas gefällt. Tatsächlich faszinierten sich die jungen Leute an der Idee und auch an den Schuhen – allerdings kaufte niemand: CREO stellte fest, daß diese Gruppe von Konsumenten „Nachahmer“ sind, die die Produkte ihrer Idole tragen wollen, aber selbst keine neuen Akzente setzen. Also wurde in einem Relaunch mit neuen Designs die Zielgruppe der DJ’s und des Musikumfeldes anvisiert, da diese Gruppe immer schon auf der Suche nach dem ultimativen und einmaligen Outfit war und ist. Erste Erfolge vor allem im Umfeld von „Techno/House“-Musik ermutigten CREO, diese Richtung beizubehalten und auszubauen.


Im Sommer 1999 bestellte ein Journalist der konservativen, holländischen Tageszeitung NRC Handelsblad CREO Schuhe, ohne sich zu erkennen zu geben. In einem halbseitigen Artikel beschrieb er nach Erhalt der Schuhe seine (zum Glück) positiven Erfahrungen während der gesamten Prozedur (experience economy at its best!). Daraufhin erhielt CREO Dutzende von Aufträgen in den nächsten Tagen aus Holland. Etwas verstört wurde registriert, dass diese Leser eigentlich nicht als Teil der Zielgruppe angesehen wurden. Der Marketingglaube war getrübt. Ein paar Monate später erhielt CREO nach einer Presseveröffentlichung erste Aufträge auch aus den USA. Ein Mann aus Chicago schrieb: „ Eine wunderbare Idee. Ich möchte die erste Person in Chicago sein, die CREO Schuhe trägt. Übrigens, ich bin 67 Jahre alt.“ Spätestens nach dieser Antwort verabschiedete sich CREO endgültig vom Marketing Gedanken der „Zielgruppe“.


Was war passiert? Am besten läßt sich dies an einem weiteren Beispiel erläutern: Ein 19-Jahre alter Mann aus Amsterdam bestellte sich eine bestimmte Schuhkreation und schrieb nach Erhalt an CREO: „Die Schuhe sind wirklich etwas Besonderes für mich. Deswegen ziehe ich sie ausschließlich am Wochenende an, wenn ich durch die Clubs ziehe und tanze. Nie würde ich die CREOS unter der Woche benutzen und womöglich verschmutzen oder beschädigen...“ – Ein 55 Jahre alter Mann aus Atlanta/Georgia bestellt sich exakt die gleiche Variante wie der Amsterdamer. Er schreibt CREO: “Ja, die Schuhe sind bequem und sehen gut aus. Das ist genau, was ich schon immer gesucht habe, um täglich meinen Hund auszuführen oder einkaufen zu gehen...“


In dem Augenblick, wo der Endverbraucher die Chance erhält, ein Produkt durch Interaktion selbst mit zu gestalten und auszuwählen, ermöglicht man ihm auch gleichzeitig, im Unterbewusstsein die Marke mit zu formen – je nach der eigenen Vorstellung, die man von der Marke gerne haben möchte. Hätte der im Beispiel von beiden Kunden gekaufte Schuh als vorproduziertes Massenprodukt in einem bestimmten Geschäft gestanden, würde einer der beiden o.g. Konsumenten wahrscheinlich nie in den Genuss von CREO gelangen sein. Die produktbezogene Interaktion führt nicht nur zu einem individuellen Produkt, sondern auch zu einer neuen Markenidentität, die zu einem bestimmten Teil auch vom Kunden persönlich bestimmt wird. Eine fraktale Marke entsteht.


Zentraler Bestandteil dieser Marke ist, dass der Kunde seine eigene Persönlichkeit kreiert. Dies zeigte sich sehr deutlich an der Retourenquote: In der Regel geht man bei Schuhen im Distanzgeschäft (Versandhandel) von einer durchschnittlichen Retourenquote von 20-30 Prozent aus. CREO hat eine relativ konstante Rücksendequote von 10 Prozent erreicht, wobei zur Hälfte umgetauscht und zur Hälfte die Geld-zurück-Garantie in Anspruch genommen wird. Diese drastische Reduktion führen wir zum größten Teil auf die hohe emotionale Identifikation mit dem Produkt zurück, die durch den intensiven Kreationsprozeß begründet ist. Beim Erhalt der persönlichen Schuhe kommt die emotionale Identifikation („mein Schuh!“, „von mir gestylt“ etc.) voll zum Tragen: Die Hemmschwelle, sich zu trennen, wird gerade bei geringeren funktionalen Bedenken enorm erhöht. Gleichzeitig ist diese emotionale Identifikation der Start in ein neues Beziehungsmanagement zwischen Kunde und Marke.


6. Kommunikation und Distributionssystem: Herausforderung "Endverbraucher"

Unsere Erfahrung mit CREO zeigt, dass sich drei Phasen in der Marktkommunikation und der Vermittlung des Produktversprechens unterscheiden lassen, die eng bzw. untrennbar mit dem Aufbau des Distributionssystems verknüpft sind. Am Anfang der Geschäftsgründung von CREO stand dabei die Idee eines virtuellen, nur im Internet präsenten Unternehmens. Diesen Gedanken mussten wir aber schnell wieder revidieren.


Phase1: Vermitteln der Idee: Eine der anspruchsvollsten Aufgaben bezüglich der Konsumenten ist, Bewusstsein für das Neue zu schaffen. Eine klassische Erfahrung für CREO war, dass nur im (realen) Direktkontakt mit den Endverbrauchern die Idee der Individualisierung zu vermitteln war: Auf Events wurde Konsumenten an einem Computer die Möglichkeit der Individualisierung mit Hilfe der Konfigurationssoftware gezeigt. In sehr vielen Fällen wussten die Interessenten damit zunächst nichts anzufangen. Der Demo-Computer wurde als Spielerei und nicht als neue Kaufoption verstand. Erst nach entsprechendem Hinweis und Verstehen zeigte sich dann die Faszination für dieses Konzept. Pionierunternehmen wie CREO schaffen hier wertvolle Vorarbeit im Markt. In einigen Jahren wird sich unserer Meinung nach das Mass-Customization-System bei den Endverbrauchern als „bekannt und normal“ in den Köpfen verankert haben. Heute ist es immer noch etwas völlig neues und oft auch unvorstellbares.


Phase 2: Verändern des Einkaufsverhaltens: Veränderung erzeugt gleichzeitig immer Widerstand. Deswegen scheint die notwendige Veränderung im Einkaufsverhalten bei CREO zuerst einmal ein schier unüberwindliches Verkaufshindernis darzustellen: Wer ist bereit Schuhe „virtuell“ zu kaufen, ohne Anprobe, von einer unbekannten Marke, im voraus zu bezahlen und dann noch 14 Tage auf das Produkt zu warten? CREO versuchte den Endverbrauchern zu vermitteln, dass Individualität, eine wirkliche Produktinnovation, ein sehr gutes Preis-/Leistungsverhältnis und 24/7-stressfreies Shopping mit Geld-zurück-Garantie dieses neue Einkaufsverhalten rechtfertigen. Sehr schnell realisierten wir, dass es Menschen gibt, die dies bestätigen – aber die Masse (und die möchte ein Mass-Customization-System erreichen) mit einem rein virtuellen Unternehmen noch wenig anfangen kann. Man benötigt, wie es das CREO-Marketingkonzept formulierte, einen „footprint on earth“, um Vertrauen aufzubauen und vor allem beim Erstkontakt Sicherheit zu vermitteln und einen point-of- reference zu installieren.


Phase3: Convenience Shopping: CREO basierte an Ende der Entwicklung auf einer Multi-Channel-Strategie, die den Online-Shop mit dem stationären Einzelhandelsgeschäft verband. Dazu wurden Terminals mit CREO-Software und den dazugehörigen Musterschuhen zum Anprobieren in Szene-Boutiqen in Amsterdam, Maastricht und Antwerpen aufgestellt. Der Konsument konnte sich nun, wenn gewünscht, vor Ort informieren und auch dort kaufen. Trotzdem wurden keine Schuhe zum Verkauf vorrätig gehalten, sondern immer nur „on-demand“ produziert und danach wahlweise nach Hause oder in das betreffende Geschäft geschickt.


Die Resonanzen waren sehr ermutigend, allerdings wurde durch die Auswahl der Geschäfte mit der Fokussierung auf Szene/Musik nur ein limitierter Teil der Verbraucher erreicht. Es war letztendlich keine Überraschung, daß die gewünschte Breite der Masse so nicht erreicht werden konnte. Auf der Suche nach adäquaten Anbietern mit hohem Bekanntheits- und Verbreitungsgrad konnten schließlich der Otto-Versand in Deutschland und eine der größten Direktvertriebsorganisationen in den USA, Market America Inc., als Vertriebspartner gewonnen werden. Damit war der Zugang zu Millionen Endverbrauchern möglich und in Richtung Konsument eine perfekte Verbindung von neuer Idee mit vertrauensbildendem Unternehmen geschaffen.


Der damit verbundene Erfolg, besonders in den USA, zeigte die zunehmende Akzeptanz des Geschäftsmodells. Den endgültigen Marktdurchbruch wird CREO (und auch Mass Customization insgesamt nach unserer Meinung) allerdings erst dann erreichen, wenn sich im Einzelhandelsumfeld Mass-Customizaation-Konzepte entscheidend durchsetzen werden. Mass Customization ist nach unser Meinung noch immer viel zu Produkt- und Produktionsfokussiert, aber viel zu wenig handelsgetrieben.


Der stationäre Einzelhandel war und wird der wichtigste Absatzkanal bleiben. Aber nur in Kombination mit Online-Präsenz und Katalog wird das Angebot dem heutigen Kundenwunsch entsprechend funktionieren. Die Herausforderung für den stationären Handel besteht dabei darin, dass ein komplett neues, die Sinne ansprechendes Präsentationsformat erfunden werden muss. Der Händler muss umdenken. Statt in Dimensionen wie Einkauf, Losgröße, Regalpräsentation und Lagerdrehzahl muss er sich ausschließlich um seine Kernkompetenz kümmern und jedem Kunden in einem adäquaten Umfeld echten Service bieten. Hier entsteht ein neues Betätigungsfeld, um sich im Wettbewerb entscheidend zu profilieren: Der in den Fußgängerzonen immer weiter schwindende Serviceaspekt kann mit einem neuen Berufsbild erheblich aufgewertet werden: der Indivdual-Berater!


Sobald diese beschriebene Herausforderung vom Einzelhandel (und Industrie) bewältigt worden ist, wird nach unserer Meinung ein intensiver Boom nach Mass-Customization-Konzepten in der vollen Breite unserer Gesellschaft einsetzen. Warum? CREO kann nach 3 Jahren gelebter Erfahrung am Markt spürbar feststellen, dass Mass Customization den wichtigsten Anforderungen unseres Zeitgeistes gerecht wird: Authentizität, Persönlichkeit, Nachhaltigkeit, Erlebniskauf, Beziehungsmanagement Der Paradigmenwechsel vollzieht sich – langsam, aber nachhaltig.


Betreiber der Lösung

CREO GmbH
Johannes Steuerwald, Geschäftsführer
Branche: Sonstige Dienstleistungen, Konfigurator, Sportschuhe
Unternehmensgrösse: KleinunternehmenCREO GmbH

Autoren der Fallstudie

Johannes Steuerwald
CREO GmbH
Frank T. Piller
Technische Universität München


Zu dieser Fallstudie sind keine Anhänge verfügbar.
1882
piller-creo-gmbh
https://www.experience-online.ch/de/9-case-study/1882-piller-creo-gmbh
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