Corporate Performance Management bei Belantis

08. August 2004



Die Event Park GmbH & Co. KG betreibt im Südraum von Leipzig unter dem Markennamen „Belantis“ einen Vergnügungspark. Auf 25 Hektar Fläche wird den jährlich rund 500'000 Gästen in sieben Belantis-Welten eine historische Reise durch die Zeit geboten. Ob im Land der Grafen, im Tal der Pharaonen, am Strand der Götter, auf der Insel der Ritter oder an der Küste der Entdecker, in jeder Welt bietet der Belantis Vergnügungspark eine aufwändige und vielfältige Thematisierung mit passender Gastronomie und Entertainment. Im Rahmen des Corporate Performance Managements (CPM) wurde die bestehende IT-Infrastruktur (u.a. Sage Office Line) um HaPeC Reporting und HaPeC Analysis erweitert.


1. Das Unternehmen

Die folgende Fallstudie hat zum Ziel, primär die Sicht des Lösungsbetreibers, also der Event Park GmbH & Co. KG (nachfolgend Belantis), zu schildern.


Hintergrund
Am südlichen Stadtrand Leipzigs inmitten des entstehenden Naherholungsgebietes „Leipziger Neuseen Land“ ist in nur 19 Monaten Bauzeit auf einer ehemaligen Braunkohletagebaufläche der Vergnügungspark Belantis entstanden. Seither stehen den Gästen mittlerweile sieben Themenbereiche auf 25 Hektar Parkfläche, 60'000 qm Wasserfläche und vier Kilometern Rundwegen in einer aussergewöhnlichen Landschaftsgestaltung zur Verfügung.
Der Belantis Vergnügungspark ist von der Idee bis zur Eröffnung erst sechs Jahre alt. Vor diesem Hintergrund erstaunt umso mehr, dass Belantis nach einem Betriebsjahr und jährlich über 500'000 Besuchern bereits im oberen Mittelfeld der deutschen Freizeitindustrie anzusiedeln ist.

Tabelle 1: Kurzporträt des Unternehmens

Tabelle 1: Kurzporträt des Unternehmens


Branche, Produkt und Zielgruppe
Wie andere Unternehmen der Tourismusbranche stand auch die Vergnügungsparkindustrie in den letzten Jahren vor grossen Herausforderungen. Terror, Krieg, sinkende Unternehmensgewinne, Arbeitslosigkeit, SARS, HARTZ IV und die Unsicherheit bei den Konsumenten haben ihre Auswirkungen auch im Freizeitverhalten deutscher Konsumenten gezeigt. Bedingt durch historisch tiefe Kapitalmarktzinsen haben die Konsumenten in erster Line die Gelegenheit genutzt, Immobilien anzuschaffen oder diese durch Renovationen aufzuwerten. Als Resultat hat sich das Reise- und Kaufverhalten stark verändert. Die Bevölkerung verbringt die Zeit eher zuhause, zieht dem Flugzeug das eigene Auto vor und geht generell vorsichtiger mit Geld um. Als logische Konsequenz sind auch die Besucherzahlen in den grössten europäischen Vergnügungsparks in den letzten Jahren um rund 20 % gesunken.

Belantis ist mit marktüblichen Preisen primär auf junge Familien mit Kindern sowie Senioren fokussiert. Die Parkanlagen sind so konzipiert und angeordnet, dass sowohl junge als auch ältere Leute angesprochen werden. Der primäre Markt erstreckt sich über einen Radius von 200 km. Innerhalb dieses Gebietes werden auch Gäste aus den Ländern der neuen EU-Mitgliedstaaten (Polen, Tschechien) angesprochen.


2. E-Business- und IT- Strategie

Stellenwert von E-Business und IT in der Unternehmensstrategie
Bereits zum Start der Planungen für den neu entstehenden Vergnügungspark wurde die Vision geprägt:

„Alle Daten an jedem Ort verfügbar“


Diese Vision galt es nun in den folgenden Jahren in einer IT-Strategie umzusetzen und zu präzisieren.

Primär wurde das Ziel verfolgt, dass sämtliche Haupt- und Subsysteme (Kassa-, Zugangs-, Zeiterfassungs- und ERP-System, um nur einige zu nennen) mit den jeweiligen Datenbanken zentral vernetzt sind, aber auch als „stand alone“ Anwendungen betrieben werden können. Weiter wurde darauf geachtet, dass bei allen eingesetzten Systemen ein vorteilhaftes Kosten-/Nutzen-Verhältnis besteht.

Die IT-Prozesse werden bei Belantis zur Abbildung und Erfassung der Werteflüsse des Parkbetriebs, zur administrativen Unterstützung und Steuerung der Geschäftsprozesse, sowie im Rahmen des Corporate Performance Managements (CPM) – also zur Information der Geschäftsführung und der Investoren – verwendet.

Belantis hat keine explizite E-Business-Strategie formuliert und betreibt keine elektronischen Vertriebs- und Verkaufskanäle.


Zusammenspiel von ERP-System und Analyse-Software
Seit der Gründung des Vergnügungsparks verwendet Belantis als ERP-Backbone-System Sage Office Line, welches durch die Sage Office Line Module Rechnungswesen (REWE), Warenwirtschaft (WAWI) und Personalwirtschaft ergänzt wird. In der bestehenden IT-Infrastruktur werden weitere neun Subsysteme eingesetzt.

Durch die Kooperation zwischen Cognos, HaPeC und Sage Office Line ist es möglich, die „Corporate Performance Management-Tools“ von HaPeC einzusetzen, die auf Cognos-Technologie basieren. Bisher wurde für das tägliche Berichtswesen neben dem HaPeC Reporting ein mit Daten aus dem HaPeC Xstream Server gefülltes Excel-Sheet verwendet. Dieses Excel-Sheet wird nach erfolgreicher Implementierung ab 2005 durch HaPeC Analysis abgelöst.


Partner
Sämtliche Systeme wurden bei Belantis in Eigenregie und mit geringer externer Hilfe implementiert.

ERP-Anbieter

Gegründet im Jahr 1983 zählt Sage mit über 250'000 Kunden und 430 Mitarbeitenden zu einem der führenden Anbieter von Business Software für kleine bis mittlere Unternehmen sowie für öffentliche Institutionen. Im Segment Unternehmen bis 100 Mitarbeitenden nimmt das Unternehmen Platz 1 aller ERP-Anbieter in Deutschland ein. Sage ist ein Unternehmen der Sage Group plc (GB), die mit über 3 Mio. Kunden und 5'500 Mitarbeitenden zu den Weltmarktführern im Bereich Business Management Software und Services zählt.

Anbieter der Analyse-Software

HaPeC, als strategischer Partner von Cognos, entwickelt Controllinglösungen für die Business Software aus dem Hause Sage. Als Anbieter von Business Intelligence-, Scorecarding- und Planungs-Software vermarktet HaPeC Lösungen, die eine fundierte, koordinierte, schnelle und nachhaltige Planung und Entscheidungsfindung auf allen Ebenen eines Unternehmens ermöglichen. Die Softwarelösungen von HaPeC befinden sich bei mehr als 200 Kunden im Einsatz. Basierend auf der Technologie von Cognos stellt HaPeC dem Mittelstand kostengünstige Softwarelösungen zur Verfügung, die in 135 Ländern bei über 22'000 Endkunden, vorwiegend in Grossunternehmen, ihren Einsatz finden.


3. Corporate Performance Management bei Belantis


Geschäftssicht
Die Belantis-Geschäftsleitung möchte im Sinne des strategischen Managements (Strategy Management) täglich die gesetzten strategischen, aber auch operativen Ziele überwachen (monitor), um sofort entsprechende Massnahmen ableiten zu können (understand). Schwergewichtig stehen dabei die detaillierte Umsatz- und Kostenentwicklung der sogenannten „Outlets“ (Restaurants und Shops), Ticketingumsätze, aktueller Buchungsstand aller Gruppengäste sowie die Herkunft der Parkbesucher im Vordergrund.

Folgende Auswertungen sind von Interesse:

  • Ticketing-Umsatz je Kartentyp (Family-Ticket vier, fünf oder sieben Personen, Saisonticket usw.)
  • Umsatz pro Outlet
  • Warenaufwand pro Outlet
  • Outlet-Umsatz je Parkmitarbeiterstunde
  • Umsatz pro Besucher (spend-per-cap)
  • Postleitzahlen-Verteilung über die Wochentage
  • Buchungsübersicht je Kundengruppe
  • Personalkosten


Belantis wertet Kosten und Umsätze nach gängigen Merkmalen (Kundengruppen, pro Mitarbeitende, pro Besucher usw.) aus.

Bedingt durch die Nähe zu den neuen EU-Ländern sind Analysen des Marktes und des Kundenverhaltens von höchstem Interesse. Im Sinne eines rudimentären Marketingcontrollings wird eine Postleitzahlenauswertung vorgenommen, um den entsprechenden Werbebedarf pro Region zu ermitteln.

Auf operativer Ebene sind primär Daten, Informationen und Reportings für die kurzfristige Disposition interessant, wie beispielsweise die aktuelle Besucherzahl, die für die Anpassung der Einsatzpläne des Personals wichtig sind.

Abbildung 1: Zusammenspiel von Strategie und Funktionsbereichen




Abbildung 1: Zusammenspiel von Strategie und Funktionsbereichen

 



Prozesssicht
Die generischen Zusammenhänge des Corporate Performance Managements (CPM), wie sie durch Norton [2002] vorgestellt wurden, können bei Belantis in einfacher Form beobachtet werden. Insbesondere möchten wir an dieser Stelle die Verknüpfung der strategischen und operativen Ebenen beleuchten und die strategische Rückkoppelung anhand eines einfachen Geschäftsprozesses aufzeigen.

Auf operativer Ebene werden die aktuellen Besucherzahlen vom Vormittag (Real-Time-Daten) aus dem Zutrittssystem so aufbereitet, dass anhand extrapolierter Werte der Personalbedarf für den Nachmittag und Abend ermittelt und angepasst werden kann.

Die Daten des Zeiterfassungssystems werden dann zusammen mit den aktuellen Lohnkosten (inkl. Lohnnebenkosten) ins Data Warehouse überführt, bevor sie in einem täglichen Morgen-Meeting von der Geschäftsleitung analysiert und diskutiert werden.

Abbildung 2: Prozessablauf




Abbildung 2: Prozessablauf

 

Anwendungssicht
Daten aus den operativen Systemen des Unternehmens (ERP-, Kassen-, Zugangs-, und Zeiterfassungssystem, Power Help Desk usw.) wie auch teilweise externe Daten werden im HaPeC-Xstream Server zusammengeführt. Dabei handelt es sich um Kundendaten, Tagesumsatzdaten, Personaldaten oder allgemeine, dem Unternehmen zur Verfügung stehende Daten aus dem Parkbetrieb.

Abbildung 3: Zusammenspiel von Datenbanken und Analysesoftware




Abbildung 3: Zusammenspiel von Datenbanken und Analysesoftware

 

Darüber hinaus werden vielfach auch externe Daten, beispielsweise Planzahlen und Wetterdaten aufgenommen. Die Daten im Data Warehouse werden mit dem HaPeC Reporting analysiert. Das zurzeit im Einsatz befindliche Excel-Spreadsheet, das mit einem Makro auf den HaPeC-Xstream Server zugreift, wird ab 2005 durch das bereits implementierte aber noch nicht operative HaPeC Analysis Modul ersetzt.
Die Analysen und Reports zeigen, wo welche Ziele erreicht wurden. Mit Hilfe dieser Informationen können Konsequenzen und allfällige Korrekturen eingeleitet oder die Ergebnisse an die Investoren übermittelt werden.

Dieser Corporate Performance Management-Kreislauf [vgl. auch Norton 2002] stellt mit den obigen Rückkoppelungsmechanismen einen Lernprozess dar, der es dem Unternehmen erlaubt, „immer besser zu werden“, d.h. ihre Services und Produktleistungen ständig zu verbessern und gezielt auf veränderte Kundenbedürfnisse einzugehen.

Die Bereichsleiter (der Restaurant, Shops usw.) haben Zugriff auf ihr spezifisches Subsystem und erstellen die für ihren Bereich notwendigen detaillierteren Reports selbst. Zugang zur HaPeC-Software, also zu aggregierten Zahlen, haben die Geschäftsleitung, die Bereichsleiter, sowie die IT-Abteilung. Insgesamt arbeiten sechs User mit dem HaPeC-Client.


4. Implementierung

Projektmanagement und Redesign der Prozesse
Das Projektmanagement wurde vom Leiter IT übernommen. Das Vorhaben, das bestehende ERP-System durch OLAP-Funktionalitäten zu erweitern, bestand schon während der Projektierungsphase von Sage Office Line. Die Erweiterungsfähigkeit des Backbonesystems und Kompatibilität (Schnittstellenfähigkeit) zu anderen Subsystemen spielten bei der Wahl des ERP-Systems eine wichtige Rolle.
Für die funktionsspezifischen Anpassungen (Customizing) wurde das Projektteam durch die entsprechenden Fachbereichsleiter, respektive deren Assistenten und Mitarbeitende erweitert.


Software-Lösung/Programmierung
Die Erstellung der IT-Infrastruktur begann mit der Implementierung der Sage Office Line Module Personalwirtschaft, Rechnungswesen und Warenwirtschaft. In einem nächsten Schritt wurde das System mit dem HaPeC Reporting erweitert bevor alle anderen Subsysteme implementiert wurden. Da zum Zeitpunkt der Einführung des Berichtswesens (HaPeC Reporting), HaPeC Analysis noch nicht auf dem Markt war, verwendete Belantis ein Excel-Spreadsheet, welches ab 2005 nach erfolgreichen Tests durch HaPeC Analysis abgelöst wird.

Obwohl durch die Excel-basierte Lösung eine gewisse Doppelspurigkeit entstand, können dem neu eingeführten HaPeC-Analysis valide Daten des Excel-Spreadsheets gegenübergestellt werden. Einerseits kann so die Genauigkeit von HaPeC-Analysis überprüft werden, andererseits besteht während einer Übergangszeit ein solides Backup.


5. Erfahrungen aus dem Betrieb

Anwendung und Unterhalt
Das System (HaPeC Reporting) wird durch die Geschäftsleitung respektive deren Assistenten selbständig und regelmässig genutzt. Die Generierung des Excel-Spreadsheets benötigt noch die Unterstützung der IT-Abteilung, die die entsprechenden Daten per Makro aus dem HaPeC Xstream-Server ins Excel überführt. Ab 2005 soll die Geschäftsleitung die Programme vollständig autonom nutzen. Ziel ist es, die Benutzerakzeptanz durch die einfachere Handhabung zu erhöhen.


Zielerreichung
Aus Sicht des Benutzers ist das Ziel erreicht, sobald alle gewünschten Abfragen, Reports und Analysen auf Knopfdruck erstellt werden können. Vor diesem Hintergrund beträgt der Zielereichungsgrad heute rund 99 %. Das restliche 1 % besteht aus der Beseitigung kleinerer Fehler sowie aus zusätzlichen Verfeinerungen der Abfragen. Mit der Bereinigung der Probleme mit der Oracle–Xstream-Schnittstelle kann HaPeC Analysis ab dem Jahr 2005 operativ werden. Damit sollte das gesamte System durch die User autonom betrieben werden können.


6. Erfolgsfaktoren

Spezialitäten der Lösung
Die implementierten CPM-Lösungen weisen ein klares Kosten-/Nutzenverhältnis auf. Die Software ist auch für Laien leicht verständlich und ohne externe Hilfe von Beratern implementierbar. Das mit HaPeC mitgelieferte Xstream bietet diverse Schnittstellen und Treiber. Das Projekt war gekennzeichnet durch Flexibilität und eine kurze Einführungszeit.


Veränderungen
Da das System von Beginn weg implementiert war, entfällt an dieser Stelle ein Vorher-/Nachher-Vergleich.

Unerwartete Schwierigkeiten
Die durch das Eintrittskassensystem bedingte Umstellung von einer SQL- auf eine Oracle-Datenbank führte dazu, dass zahlreiche Tabellen neu eingelesen und angebunden werden mussten. Der Hauptgrund lag in der unterschiedlichen Punktierung und Formatierung der beiden Systeme.

Herausragende Vorteile
Die Lösungen von HaPeC bieten Belantis diverse Vorteile:

  • Klares Kosten-/Nutzenverhältnis (und dadurch eine hohe Wirtschaftlichkeit)
  • Schnittstellenfähigkeit (Priorität hatte die Schnittstelle zwischen dem Zeiterfassungs- und dem Rechnungswesensystem)
  • Stabilität in Verbindung mit anderen Systemen und Datenbanken (Windows 2000, SQL-DB, Oracle-DB)
  • Mitarbeitende können das System schnell lernen (Benutzerfreundlichkeit)
  • Schnell, flexibel und selbständig implementierbar



Lessons Learned
Die Vielseitigkeit, Funktionstüchtigkeit und die Arbeit mit dem System bestätigen Belantis in der Meinung, die richtige Softwarewahl getroffen zu haben.

Zeitlich unglücklich verlief die Entscheidung, für Analysetätigkeiten eine Excel-basierte Lösung einzuführen. Nur kurze Zeit nach dieser Entscheidung kam HaPeC Analysis auf den Markt, das diese Bedürfnisse besser abdeckt.


Norton, David (2002): White Paper SAP Strategic Enterprise Management: Translating Strategy into Action, The Balanced Scorecard Collaborative Inc., by SEM Productmanagement SAP AG, May 2002.


Owner/s of the solution

Event Park GmbH & Co. KG
André Grabietz, Leiter IT
Roger Adler, Assistent der Geschäftsleitung
Industry: Other services
Company size: Medium-sized enterpriseEvent Park GmbH & Co. KG

Solution partner/s

Bernd Peuser, Projektleiter
HaPeC GmbH

Case study author/s

Philipp Wiedmer
Fachhochschule beider Basel FHBB

08. August 2004
Wiedmer; Phillipp (2004): Fallstudie Event Park GmbH & Co. KG; eXperience 2004 Event; FHBB; 9/2004.

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