Folgende Kundenvorteile sollten in den genannten Bereichen klar herausgearbeitet werden:

• Schnelle, kundenspezifische Information über die Bank, ihre Dienstleistungen und ihren Service
• Bessere Verfügbarkeit und tiefere Kosten
• Ãœberzeugende Leistung und Zusatznutzen

• E-Business-Vision

Die LLB wollte mit ihrer überarbeiteten Präsenz einen markanten Auftritt erreichen, der sie positiv von der Konkurrenz absetzt.


Die LLB in Vaduz ist die älteste Bank im Fürstentum Liechtenstein. Im Fürstentum als Marktführerin im Hypothekar- und Spargeschäft tätig, bietet sie ihrer in- und ausländischen Kundschaft umfangreiche Finanzdienstleistungen in der Vermögensverwaltung und Anlageberatung an. Sie hat eine führende Stellung im Liechtensteinischen Fondsgeschäft.


Die Landesbank ist seit Juli 1995 auf dem Internet vertreten. In einer ersten Phase war die Präsenz, wie eigentlich bei allen Newcomern im neuen Medium, lediglich im Sinne eines Schaufensters gestaltet. Seit März 1998 ist bereits die dritte Version des Internet-Auftritts online.


Die Bank hat sich entschieden, ihre Internet-Präsenz weiterzuentwickeln. Diese Überarbeitung beinhaltet folgende Elemente:

• inhaltliche Ãœberarbeitung
• gestalterischer Neuauftritt

Der Auftritt soll folgende Punkte miteinbeziehen:

• Kundenorientierung der Bank
• Kundenorientierte Kommunikation

Die Internet-Präsenz der LLB ist aufgeteilt in vier Sparten:

• Private Banking

Betreuung von Kunden mit spezifischen Bedürfnissen bzgl. Finanzdienstleistungen und Anlagemöglichkeiten.

• Privat- und Firmenkunden

Vor allem Kunden aus dem Fürstentum Liechtenstein, für welche die Bank die Hauptbankverbindung darstellt.

• Institutionelle Kunden

Treuhänder und andere Finanzverwalter, die auf Dienstleistungen der Bank zurückgreifen und an Kunden weitervermitteln.

• Allgemeine Öffentlichkeit und Investor Relations

Potenzielle Neukunden, die an Informationen über die Dienstleistungen der Bank interessiert sind, sowie Aktionäre, die an zielgenauer Information zur Leistungsfähigkeit des Unternehmens interessiert sind.

• Strategische Ãœberlegungen [Strategie]

In den für die verschiedenen Bereiche der Landesbank relevanten Märkte sind zahlreiche Wettbewerber tätig, die das Internet in unterschiedlichem Masse nutzen und die als Bestandteile des relevanten Wettbewerbsumfeldes angesehen werden müssen.

• Privat- und Firmenkunden

Die Zielgruppe im Privat- und Firmenkunden-Segment sind hauptsächlich Bewohner und Firmen Liechtensteins, die bezüglich der Art der getätigten Geschäfte und des Vermögensvolumens nicht zur Zielgruppe von Private Banking gehören sowie zu einem geringeren Teil Bewohner und Firmen der grenznahen Regionen der Nachbarländer. Für die genannte Zielgruppe ist bei der Entscheidung für eine Bank typischerweise wichtig, dass es sich um ein lokal verankertes Liechtensteiner Institut handelt.


Im Segment der Privat- und Firmenkunden verfügt die Bank insofern über eine gute Stellung, da sie die einzige Liechtensteiner Bank ist, die aktiv um Privat- und Firmenkunden wirbt. Entsprechend hält sie in diesem Segment einen hohen Marktanteil in der relevanten Zielgruppe.


In einzelnen Gebieten werden Informationsbedürfnisse der relevanten Zielkunden im Privat- und Firmenkunden-Segment auch durch andere Internet-Anbieter bedient.

• Private Banking

Die Zielkunden von Private Banking sind für Banken und andere Finanzdienstleister sehr attraktiv, weil sie ein hohes Wertschöpfungs- und Ertragspotenzial darstellen. Aus diesem Grund steht die Bank im Bereich Private Banking im Wettbewerb mit einer Vielzahl von Anbietern mit unterschiedlichem Fokus. Obwohl klassisches Private Banking mit seinen besonderen Anforderungen an Vertrauen und persönliche Beziehungen nie ausschliesslich über das Internet betrieben werden kann, nutzen zahlreiche Unternehmen die Möglichkeiten der neuen Medien zur Unterstützung des Aufbaus neuer sowie bestehender Kundenbeziehungen.


Das Wettbewerbsumfeld im Bereich Private Banking kann aus Sicht der Autoren wie folgt segmentiert werden:

• Internationale Banken

Zahlreiche Banken haben weltweit in den vergangenen Jahren eigene Private-Banking-Organisationen aufgebaut, die gezielt vermögende Privatkunden ansprechen. Diese Bemühungen wurden zum Teil durch gezielte Akquisitionen von kleineren Instituten ergänzt. Während Grossbanken klassischerweise einen eher nationalen oder regionalen Fokus hatten, bemühen sich die Private-Banking-Organisationen dieser Banken auch darum, eine internationale Klientel anzusprechen. Im für die LLB wichtigen deutschen Markt haben alle Grossbanken zumindest einen eigenen Marktauftritt für Private Banking realisiert; die Deutsche Bank hat sogar das Retail-Geschäft in eine organisatorisch und rechtlich eigenständige Einheit ausgelagert. Bezüglich der Nutzung des Internet gibt es derzeit verschiedene Entwicklungsstufen: Die grossen, in den Heimmärkten starken Banken, haben klassischerweise Informationsinhalte und in den letzten Jahren zusätzlich auch Transaktionen angeboten. Hier ist ein Wandel hin zu mehr beziehungsorientierten Inhalten sowie auch zu einer stärkeren globalen Orientierung zu beobachten. Damit nähern sich die internationalen Banken dem übrigen Wettbewerberfeld im Private Banking an; die entsprechende Veränderung ist für die relevanten Zielkunden im Internet weltweit ersichtlich.

• Offshore-Banken

Banken und Finanzinstitute an Offshore-Finanzplätzen weltweit nutzen das Internet, um verstärkt auf ihre Dienstleistungen und die Vorteile ihrer Standorte hinzuweisen. Für die LLB ist dies eine besondere Herausforderung. Auch für Kunden aus traditionell nach Liechtenstein orientierten (geographischen) Kundensegmenten, sind Informationen über andere Offshore-Finanzplätze im Internet leicht zu finden und zu nutzen. Die Internet-Angebote der entsprechenden Institute sind an ein globales Publikum gerichtet und hauptsächlich beziehungsorientiert gestaltet; Transaktionsangebote sind kaum verfügbar.

• Schweizerische Banken

Die schweizerischen Grossbanken UBS und Credit Suisse (CS) haben sich in den letzten Jahren stark um eine hohe Attraktivität für Private-Banking-Kunden bemüht und auch das Internet zunehmend in die Marktbearbeitung einbezogen. Der gewählte Ansatz unterscheidet sich hierbei insofern, als dass das CS Private Banking stark die Werte Kompetenz und Performance betont, während der entsprechende Marktauftritt des UBS Private Banking eher die klassischen Werte des Private Banking wie Vertrauen und persönliche Beziehung betont. Kleinere schweizerische (Privat-)Banken nutzen das Internet unterschiedlich intensiv. Das angebotene Leistungsspektrum reicht von reinen Adressinformationen bis zu recht umfangreichen Finanzmarktinformationen und online abrufbaren Research-Berichten. Insgesamt kann in den letzten Jahren bei allen schweizerischen Banken eine massive Steigerung der Inhalte und, vor allem bei den Grossbanken, auch der Transaktionsangebote beobachtet werden.

• Liechtensteinische Anbieter

Die beiden grösseren liechtensteinischen Wettbewerber verfügen über Internet-Auftritte, die beide in der Kommunikation eher den Beziehungsaspekt betonen. Transaktionsangebote sind, soweit vorhanden, nicht in den Webauftritt integriert. Die in Liechtenstein domizilierten Treuhänder und selbständigen Anlageberater sind einerseits Wiederverkäufer von Angeboten der verschiedenen Banken, konkurrieren andererseits aber auch mit den Banken um Kunden. Die Internet-Angebote dieser Unternehmen beschränken sich zumeist auf reine Kontaktinformationen und eher oberflächliche Leistungsbeschreibungen. Dennoch sind sie insofern als relevante Konkurrenz zu betrachten, als sie vergleichbare Lösungen für vergleichbare Kundenbedürfnisse anbieten.

• Internet-Broker

Die von Internet-Brokern angebotenen Möglichkeiten für die Online-Abwicklung von Wertpapier-Transaktionen konkurrenzieren das Private Banking-Geschäft der Bank nicht direkt, da der Wettbewerbsvorteil des klassischen Private Bankings gerade im Aufbau von langfristigen persönlichen Beziehungen liegt. Indirekt haben die Aktivitäten der Internet-Broker allerdings eine starke Auswirkung auf das Geschäft und insbesondere die Internet-Aktivitäten der Bank: Das Geschäftsmodell der Internet-Broker erlaubt diesen Unternehmen, sehr hohe Beträge in Informationsangebote im Internet zu investieren. Auch wenn die Zielkunden der Bank die Transaktionsangebote der Internet-Broker sowie anderer Wettbewerbergruppen nicht nutzen, steht ihnen doch die Nutzung umfangreicher Informationsinhalte auf deren Seiten offen. Dadurch wird eine grosse Erwartungshaltung bei den Kunden an Qualität und Umfang von Finanzinformationen im Internet erzeugt, der sich auch die LLB stellen muss.


Zusammenfassung
Insgesamt präsentiert sich das strategische Wettbewerbsumfeld der LLB damit wie folgt:




Abb. 2.1: Einordnung der Wettbewerber im Bereich Private Banking

• Erwarteter Output

Der erwartete Output des Projekts war eine überarbeitete Internet-Präsenz, die als wichtiges Medium für die Kommunikation mit allen Ansprechpartnern die bestehenden Kommunikationskanäle optimal ergänzt. Die Website soll interaktiv sein, eine strukturierte Navigation erlauben, eine einfache Kommunikation ermöglichen und eine grosse Kompetenz sowie Vertrauenswürdigkeit ausstrahlen. Der Informationsgehalt soll tief und die Informationen stets aktuell sein.


Wichtig ist eine einfache Pflege des Systems und die Möglichkeit, dynamisch Informationen einfügen zu können, damit mit möglichst geringem Aufwand die Aktualität sichergestellt werden kann.


Das Design der Website soll dem Auftritt der Bank in analogen Medien entsprechen. Die analogen Kommunikationsmittel sollen Interessenten und Kunden auf die Internet-Präsenz aufmerksam machen und dazu bewegen, mit der Bank in Kontakt zu treten oder Bankgeschäfte über das Internet abzuwickeln (E-Banking).

• Projektziele

Abgeleitet aus dem erwarteten Projektoutput, lautet das Hauptziel des Projekts:
"Eine effiziente und den Kundenbedürfnissen entsprechende Gestaltung der Internet-Präsenz."
Als Ziele werden weiter definiert:

• Neue Kunden gewinnen und zum Eingehen einer Bankverbindung mit der Bank bewegen, die Leistungen / Philosophie der Bank erklären, Vertrauen schaffen.
• Bestehenden Kunden besseren Service und Zusatznutzen bieten, das Internet zum neuen Vertriebskanal mit einer besseren Verfügbarkeit ausbauen und Kosten senken.

Im Detail wurden die folgenden Anforderungen an die überarbeitete Präsenz gestellt:

• Informationen für potenzielle Kunden
• Generierung von Leads
• Unterstützung der Kommunikation zwischen Finanzberatern und Kunden
• Begleitendes Angebot von Informationen und Transaktionen
• Unterstützung eines positiven Images bei bestehenden und neuen Kunden
• Ansprache der Absatzmittler

Das Projektziel ist erreicht, wenn mit der überarbeiteten Internet-Präsenz eine höhere Kundenbindung erreicht werden kann.

• Zielgruppen

Folgende Zielgruppen wurden definiert:

• Private Banking

Bestehende und neugewonnene Kunden mit speziellen Finanzdienstleistungsbedürfnissen und bedeutendem Anlagevermögen

• Privat- und Firmenkunden

Regionale Privat- sowie Gewerbe- und Firmenkunden

• Institutionelle Kunden

Insbesondere lokale und zunehmend überregionale Treuhänder und Finanzverwalter, die auf Leistungen der Bank zurückgreifen

• Allgemeine Öffentlichkeit und Investor Relations

Generell an der Bank interessierte Personen und LLB-Investoren

• Struktur der Website

Die neugestaltete Struktur baut auf bestehenden Inhalten auf, strukturiert diese aber entsprechend den Kundenbedürfnissen und dem abgeleiteten Kundennutzen. Die vier definierten Zielgruppen stehen im Mittelpunkt.


Ein klarer Bezugspunkt für jede Kundengruppe auf der Homepage ermöglicht den Direkteinstieg in die thematisch strukturierte Präsenz. Eine mögliche Variante dieser Gliederung ist die geographische Unterteilung des Angebots:

• Kunden aus dem Fürstentum Liechtenstein und der direkten Umgebung (eher Privatkunden)
• Kunden aus Europa (eher Private Banking-Kunden)

Zwei weitere Einstiege werden angeboten:

• Allgemeine Informationen über die Bank
• Direkteinstieg für Finanzmittler (Treuhänder)

Zusätzlich zum Direkteinstieg über die Fachgebiete, erleichtern verschiedene Navigationshilfen Besuchern den Weg zu bestimmten Informationen.
Die Darstellung der breiten Angebotspalette der Bank erfolgt in den thematisch gegliederten Marktsegmenten. Zum Beispiel werden Informationen zum Internet Banking bevorzugt Kunden im Privatkundensegment angeboten oder spezielle Fondsinformationen Private Banking Kunden zugänglich gemacht.

• Organisationskonzept Online-Betrieb und technische Plattform

Um einen professionellen Betrieb der Internet-Präsenz zu gewährleisten, ist die Definition der Aufbauorganisation (Rollen) und eine Beschreibung der Ablauforganisation (Prozesse) notwendig.

• Rollen

Abhängig von einer zentralen/dezentralen Organisationsstruktur und der Inhaltsstruktur und -quantität kann es erforderlich sein, Rollen mehrfach zu belegen oder Aufgaben verschiedener Rollen einer Person zuzuweisen.

• Prozesse

Die Ablauforganisation umfasst die Pflegeprozesse (Pflege der Inhalte, Informationsstruktur, Portal, Erweiterungen und Anpassungen, Guidelines), den Publishing-Prozess, die Qualitätssicherung und den technischen Betrieb.




Abb. 3.1: Rollen und Aufbauorganisation


Die Gesamtverantwortung für die Umsetzung und Weiterentwicklung des Internetprojektes liegt beim Content-Master, der zudem auch für den Gesamtinhalt und die Struktur verantwortlich ist. Neben dem Content-Master benötigt jeder Inhaltsbereich einen Content-Owner. Der Content-Owner ist für den Inhalt und die Struktur seines Bereichs verantwortlich und kümmert sich um die laufende Aktualisierung. Schliesslich ist ein Webmaster (technische Wartung, Qualitätssicherung, etc.) zu benennen.

• Pflegeprozesse [Content-Management]

Die Pflegeprozesse beinhalten folgende Punkte:

• Pflege der Inhalte

Die Inhalte müssen hinsichtlich Aktualität und Richtigkeit laufend überprüft werden. Gegebenenfalls sind Korrekturen oder Löschungen zu veranlassen. Verantwortlich sind Content-Owner und Content-Master. Die Pflegetools sind im Redaktionssystem integriert.

• Pflege der Informationsstruktur

Die Informationsstruktur kann bei Bedarf erweitert oder optimiert werden. Der Content-Master ist hierfür verantwortlich.

• Pflege der Einstiegsseite

Die Homepage ist dahingehend pflegebedürftig, als dass besondere Inhalte, welche direkt verlinkt werden können, zu pflegen sind. Die Selektion der neu einzufügenden und der zu löschenden Inhalte werden vom Content-Master genehmigt und überwacht, jedoch von den einzelnen Content-Ownern vorgeschlagen. Die Aktualisierung erfolgt periodisch.

• Programmerweiterungen und -anpassungen

Die Pflegeinterfaces und gegebenenfalls notwendige dynamische Zusatzapplikationen müssen bei Bedarf ergänzt oder angepasst werden. Hierfür ist der Content-Master verantwortlich, der für die Durchführung allenfalls auf den Web-Master und weitere Ressourcen zurückgreift.

• Publishing-Prozess

Von besonderer Wichtigkeit ist der Publishing-Prozess, welcher so gestaltet sein muss, dass Inhalte auf einfache Weise publiziert, editiert und eliminiert werden können. Darüber hinaus muss die Qualität der Inhalte auf einem hohen Niveau gehalten werden. Hieraus resultiert die Notwendigkeit einer professionellen Rollenverteilung.


Die Content-Owner sind am operativen Publishing-Prozess als Inhaltsverantwortliche für ihre Bereiche beteiligt. Unterstützt werden sie auf der technischen Seite vom Webmaster.




Abb. 3.2: Der Publishing-Prozess


Aus Gründen der Effizienz, Kosteneinsparung und Flexibilität wurde die Integration eines Redaktionssystems empfohlen. Die einmaligen Kosten sind zwar höher, können aber durch die massiv tieferen laufenden Kosten eingespart werden. Das vorgeschlagene Redaktionssystem ist eine Kombination von Lotus Notes / Domino angepasst an die Bank-Bedürfnisse (siehe auch folgenden Abschnitt).

• Qualitätssicherung

Die Qualitätssicherung erfolgt durch alle Rollenträger im Rahmen der verschiedenen Prozesse. Der Content-Master ist für die inhaltliche und strukturelle Qualitätssicherung verantwortlich. Er kontrolliert die Einhaltung der Guidelines und überwacht die Updates und die User-Feedback-Verarbeitung. Jeder Content-Owner legt für seinen Inhaltsbereich die Qualitätsrichtlinien fest und stellt die inhaltlichen Richtlinien auf. Er stellt die Zulässigkeit der Inhalte seines Bereichs und die inhaltliche Qualitätssicherung (Richtigkeit der Informationen) fest. Die technische Qualitätskontrolle wird durch den Webmaster wahrgenommen.

• Guidelines

Voraussetzung für die korrekte Publikation und Pflege der Inhalte sind klar definierte Richtlinien (Guidelines) und Hilfsmittel (Tools), um diese Vorschriften einhalten zu können. Das Redaktionssystem publiziert automatisch alle Inhalte im korrekten Layout. Den Content-Ownern stehen Masken zur Verfügung, in denen die Inhalte entsprechend eingegeben werden können.
Folgende Parameter sind Bestandteil der Guidelines:

• Qualifizierung: Mussfelder und Kann-Felder für jede Informationseinheit
• Informationsstruktur: Fixe Vorgaben bis zum zweiten oder dritten Level
• Kategorie: z. B. Produktinformationen, Weisungen, Merkblätter
• Sicherheitsklassifizierung: Schreib-, Lese-, Editierrechte, etc.
• Visuelle Formvorschriften: Die visuellen Style-Guides sind unter Berücksichtigung der Corporate Identity bzw. des Corporate Designs der Bank zu erstellen. Die Einhaltung ist zwingend und wird durch entsprechende Werkzeuge unterstützt. Es soll dadurch einfacher sein, "richtig" als "falsch" zu publizieren.

[Systemarchitektur]

• Technisches Konzept

Das Ziel der technischen Umsetzung ist eine einfach zu wartende Plattform für die Internet-Aktivitäten der Bank, die sich leicht in die vorhandene Systemumgebung einfügen lässt.
Die bestehende Internet-Präsenz der Bank ist mit Hilfe der Software Lotus Domino realisiert. Lotus bietet mit diesem Produkt eine Kombination aus einer Client-Software für die Dateneingabe in Form einer Windowsapplikation (Lotus Notes) und einem leistungsstarken Webserver (Lotus Domino). An dieser Systemumgebung soll festgehalten werden. Das vorhandene Wissen innerhalb der Bank über dieses System erleichtert die Umsetzung der überarbeiteten Internet-Präsenz und deren anschliessende Pflege durch Mitarbeiter der Bank. Das eingesetzte Redaktions- und Publishingsystem "Zoom-In" besteht aus verschiedenen Lotus Notes / Lotus Domino Komponenten.

• Redaktionssystem

Kern einer optimalen Bewirtschaftung der Internet-Präsenz ist das Redaktionssystem, in welchem das guidelinegerechte Publizieren, Editieren und Löschen von Inhalten sehr einfach möglich ist. In einem Redaktionssystem können die Inhalte mit einem übersichtlichen Pflegeinterface publiziert werden. Hierfür werden nur sehr beschränkte HTML-Kenntnisse benötigt. Das Redaktionssystem publiziert automatisch alle Inhalte im korrekten Layout. Den Content-Ownern stehen Eingabemasken zur Verfügung, in denen die Inhalte entsprechend eingegeben werden können. In der Eingabemaske kann direkt die Qualifizierung (Kann-Felder, Muss-Felder) vorgenommen werden und alle Publikationsparameter wie Freigabezeitpunkte, Ablaufzeitpunkte, Öffentlichkeitsgrade, etc. bestimmt werden.




Abb. 4.1: Erfassung einer Webseite durch den Content-Owner




Abb. 4.2: Darstellung der Seite im Webbrowser

• Technischer Betrieb

Den technischen Betrieb gewährleistet der Webmaster. Er wird durch die vorhandene IT-Abteilung unterstützt.


Die genauen technischen Spezifikationen wurden in der Konzeptionsphase erarbeitet. Daraus ergab sich die folgende technische Struktur:

• Verwendete Produkte:
• Web-Server: Lotus Domino 5.0
• Directory Server: Lotus Domino
• Redaktionssystem/Pflegetools: Für die LLB adaptierte Lösung basierend auf den mitgelieferten Templates des ZoomIn-Frameworks
• Entwicklungsumgebung für interaktive Anwendungen: Lotus Domino Developer mit entsprechenden Tools (Notes Formelsprache, LotusScript)

Abb. 4.3: Implementierung auf Basis Lotus Notes / Domino

• Entscheidende Veränderungen

Die LLB ist auf dem Finanzplatz Liechtenstein eine wichtige Institution. Im international härter werdenden Konkurrenzumfeld im Bereich Private Banking sind gerade von kleineren Spielern innovative Lösungen gefragt, um im Wettbewerb zu bestehen. Die Online-Ausrichtung der LLB kann als gelungen bezeichnet werden, erfreut sich doch das Angebot sowohl bei Alt- wie Neukunden grosser Beliebtheit.


Die konsequente Umsetzung der internen Organisation für den Betrieb der Website erleichtert heute die Pflege. Die Einführung der verschiedenen Rollen und Prozesse war zeitlich aufwendig. Da die Systemumgebung bewusst so gewählt wurde, dass sie sich nahtlos in die bereits intern eingesetzte Kommunikationsinfrastruktur (Lotus Notes) einfügt, ist der Umgang mit dem Content Management der Website einfach zu erlernen.

• Lessons Learned
• Geschäftsvision des Kunden
• Engagiertes Projektteam, bankweit zusammengesetzt, dass die Neustrukturierung rasch vorantrieb
• Unterstützung der Geschäftsleitung
• Frühe Einbindung der Verantwortlichen der verschiedenen Geschäftsbereiche und ihrer Anliegen und Anforderungen an die neue Website
• Die Umsetzung baut auf bereits im Einsatz stehender und bewährter Technologie auf. Somit konnte das Implementierungsrisiko deutlich reduziert werden.
• Enge Zusammenarbeit mit der Kommunikationsagentur der Bank
• Praktische Einführung und breite Schulung der neuen Lösung

 

• Generelle Auswirkungen

Mit der neuen Präsenz hat sich die Liechtensteinische Landesbank eine solide Grundlage geschaffen, von der das Online-Geschäft weiter ausgebaut werden kann. In einem nächsten Schritt wurde ein umfassender Börsenkurs-Dienst in die Internet-Präsenz integriert. Der an den Kundenbedürfnissen orientierte Auftritt ist auf grosses Echo gestossen und erreicht die gesetzten Ziele einer aktiveren und bedürfnisorientierteren Kundenansprache.