Die zum Rheinmetall-Konzern (Kennzahlen 1999: 7 Mrd. CHF Umsatz, 33'000 Mitarbeiter) gehöende Oerlikon Contraves Defence AG (nachfolgend Oerlikon Contraves genannt) ist in den Geschäftsbereichen Systeme, Munition und Adats (Raketen-Flugabwehr) tätig. Oerlikon Contraves ist Marktleader in der Tiefflugabwehr auf Kanonenbasis und Anbieter von Lenkwaffen sowie kombinierten Systemen. Oerlikon Contraves entwickelt und fabriziert Feuerleitgeräte, Geschütze und Munition und kann somit weltweit Gesamtsysteme aus einer Hand anbieten. Ihre Systeme sind in über 40 Ländern eingeführt. Weitere Tätigkeitsbereiche sind Fahrzeugbewaffnung, Marineflugabwehr, Simulatoren und Trainingssysteme sowie elektronische Gefechtsfeld-Identifikation



Abbildung 1: Organisationsform der Oerlikon Contraves (vereinfachte Darstellung).

Oerlikon Contraves beschäftigt insgesamt rund 2'100 Personen, 1'300 davon in der Schweiz. 1998 wurde ein Umsatz von CHF 504 Mio. erwirtschaftet; 80% davon im Ausland (Asien, Europa und Südamerika).

Die Fallstudie befasst sich mit der Beschaffungsabteilung des Geschäftsbereichs Systeme. Die Beschaffungsabteilung zählt rund 30 Personen und führt jährlich etwa 7'000 Bestellungen, mit rund 17'000 Bestellpositionen und einem totalen Bestellwert von etwa 110 Mio. Franken, aus. Sie ist in fünf Einkaufsbereiche gegliedert:

• Dienstleistungen und Investitionen
• Feuerleitsysteme und elektronische Komponenten
• Geschütze und mechanische Teile
• Kompensationen, Externe Leistungen und Trainingssysteme
• Gruppenfirmen und Reparaturen

Das Marktvolumen beläuft sich laut Schätzungen auf etwa 25 Milliarden CHF und wird sich voraussichtlich auch in Zukunft in dieser Grössenordnung bewegen. Der Markt wird hauptsächlich von fünf Unternehmungen dominiert. Die Oerlikon Contraves ist Marktleader im Segment "Gesamtsysteme aus einer Hand".

Eine Analyse hat im Jahr 1999 ergeben, dass 90% (absolut: ca. 1'400) aller Lieferanten C-Teile liefern und so nur 10% des ganzen Einkaufsumsatzes generieren. Ganz offensichtlich ist in diesem Bereich ein grosses Optimierungspotenzial vorhanden. Nach Erkennung des krassen Missverhältnisses zwischen Lieferantenzahl und Umsatzanteil wurden diverse Jahresziele für die Beschaffungsabteilung formuliert.

Das Projektziel im Bereich "E-Procurement" lautete: "Mit Hilfe eines Business-to-Business Procurement-Systems sollen in Zukunft ohne Kontrollverlust Kosten und Zeit für Kleinbestellungen minimiert werden". Die Resultate dieses Projektes sollen eine fundierte Entscheidungsgrundlage zur Schaffung eines optimalen Beschaffungskonzeptes darstellen.

Das gesamte Projekt umfasst grob drei Phasen(vergleiche dazu Abbildung 2):



Abbildung 2: Projektablauf (Projektphasen)

(a) Analyse der Artikelstruktur: Da es sich bei den Produkten der Firma Contraves um äusserst komplexe und vergleichsweise grosse Anlagen handelt, zu deren Herstellung sehr viele kleine Teile benötigt werden, ist es nicht erstaunlich, dass rund 72% aller 1998 und 1999 eingekauften Artikel einen Wert aufweisen, welcher unter 1'000 CHF liegt. Dieser grosse Anteil macht jedoch nur gerade 3.05% des gesamten Einkaufsvolumens (Wert) aus. Artikel, welche weniger als 100 CHF pro Stück kosten, machen 31% aller eingekauften Artikel aus, generieren aber nur 0.24 % des wertmässigen Einkaufsvolumens.

(b) Analyse der Bestellungen mit Hilfe einer ABC-Analyse: Die ABC-Analyse für das Jahr 1998 liefert interessante Ergebnisse: Der Bestellanteil für A-Teile macht nur gerade 2.5% aller Bestellungen aus. B-Material macht rund 12.5% aller Bestellungen aus, C-Material rund 85%.

(c) Analyse der Lieferanten: Eine genaue Analyse der Lieferanten hat ergeben, dass 65% aller Lieferanten (absolut: ca. 1'000), also rund 1'000 Lieferanten, einen Umsatz von unter 10'000 CHF pro Jahr mit der Oerlikon Contraves erzielen. Über 85% aller Lieferanten erzielen einen Umsatz von unter 50'000 CHF pro Jahr. Dies widerspiegelt und bestätigt die Artikel- und die Bestellanalyse. Es werden viele wertmässig kleine Bestellungen an verschiedene Lieferanten vergeben.

(d) Analyse der bestehenden Beschaffungsverfahren: Folgende Beschaffungsverfahren werden bei der Oerlikon Contraves eingesetzt:

• Beschaffung mittels der betriebswirtschaftlichen Standardsoftware SAP R/3
• Beschaffung mittels handschriftlicher Bedarfsmeldung
• Beschaffung mittels VISA Purchasing Card
• Beschaffung über Online-Kataloge bei ausgewählten Lieferanten (SellSide-Lösung).

Die Durchlaufzeit beträgt zwischen 10 und 15 Tagen, wobei der grösste Teil Liegezeit ist. Ein fünftes Beschaffungsverfahren stellt ein Teiloutsourcing nach dem Kanban-Prinzip dar. Durch dieses System wird die Einkaufsabteilung merklich entlastet.

(e) Analyse der Kosten: Eine 1998 durchgeführt rudimentäre Kostenanalyse hat durchschnittliche Kosten pro Bestellung von 275 CHF ergeben. Dazu ist festzuhalten, dass grosse bereichspezifische Unterschiede zwischen den Abteilungen bestehen (Ersatzbeschaffung eines 20-jährigen Teiles versus Beschaffung eines handelsüblichen Laserdruckers).

(a) Allgemeine Erkenntnisse und Empfehlungen: Es kann klar gesagt werden, dass für die Firma Oerlikon Contraves gerade im C-Material-Bereich ein äusserst grosses Optimierungspotenzial vorhanden ist. Bestellungen von C-Material dominieren heute stark. Die Einführung einer E-Procurement-Lösung bietet sich in diesem Bereich besonders an. Mit einer solchen Lösung könnten massive Einsparungen in der Durchlaufzeit sowie auf der Kostenseite erzielt werden.

Bei der einzuführenden E-Procurement-Lösung muss es sich um ein System handeln, welches den ganzen Beschaffungsprozess vom Anfang bis zum Ende erfasst, so dass keine Mehrfacherfassung erfolgt. Es muss die ganze Prozesskette optimiert werden, da nur so wirklich tiefgreifende Verbesserungen vorgenommen werden können.

Weiter sollte bei der Auswahl der E-Procurement-Lösung darauf geachtet werden, dass das System ausbaufähig ist, da zu erwarten ist, dass längerfristig auch B-Teile und A-Teile über das Internet gehandelt werden.

Die Zukunft der VISA Purchasing Card im Unternehmen ist diskutabel. Tatsache ist, dass heute nicht jeder Mitarbeiter über einen PC verfügt; ein Telefon ist jedoch jedem zugänglich und deshalb scheint die Bestellung per VISA Puchasing Card ihre Berechtigung zu behalten. Durch die Konzentration auf eine Lösung, d.h. auf ein E-Procurement-System, könnten jedoch Unklarheiten, Schlupflöcher und Erfassungsmängel beseitigt werden und die besten Optimierungsresultate erzielt werden.

(b) Prozessredesign: Der Prozess verlagert sich vom zentralen Einkauf zum Bedarfsträger. Der Bedarfsträger bestellt direkt über das System beim Lieferanten. Die Aufgabe des Einkaufs ist es nun, sich auf die Lieferanten zu konzentrieren und durch geschickte Einkaufsverhandlungen besonders gute Einkaufsbedingungen zu schaffen.

(c) Eliminieren von überflüssigen Kontrollinstanzen: Von neun Hauptprozessschritten dienen heute vier ausschliesslich der Kontrolle. Der Vorgesetzte des Bedarfsträgers stellt fest, ob der Bedarf tatsächlich gebraucht wird und ob intern richtig bestellt wird. Die Einkaufsabteilung kontrolliert erneut, ob alles richtig ausgefüllt wurde. Anschliessend wird vom Wareneingang und vom Bedarfsträger erneut kontrolliert und schliesslich wird der ganze Vorgang nochmals vom Rechnungswesen kontrolliert.

Ein weitgehender Kulturwandel im Sinne von "Vertrauen statt Kontrolle" muss eingeführt werden. Das soll nicht heissen, dass keine Kontrollen mehr durchgeführt werden; die Kontrolle wird vielmehr vom System und vom Bedarfsträger selber vorgenommen. Dies setzt natürlich ein Überdenken der Unterschriftspolitik der Unternehmung voraus, sowie die Bereitschaft, diesen Kulturwandel zu unterstützen und aktiv zum Gelingen beizutragen.

Mit dieser Forderung einher geht eine zunehmende Dezentralisierung der Beschaffung. Bereits heute wird an den Standorten Deutschland, Italien, Malaysia und Singapur dezentral beschafft. Das "Leading house" in Zürich unterstützt die dezentrale Beschaffung durch Optimierung der Prozesse, durch Schaffung von Synergien, durch Konsolidierung und durch Pooling der Einkaufsmacht. Zürich sollte in diesem Sinne die strategische Beschaffung zukommen (z.B. Auswahl und Vorgabe geeigneter Lieferanten).

(d) Empowerment des Bedarfsträgers: Ziel ist es, den Bedarfsträger zu ermächtigen, die Bestellung aus einem definierten Warenkorb direkt mit dem Lieferanten abzuwickeln. Dies bedeutet, dass der Bedarfsträger die Bestellung beim Lieferanten platziert und die Ware so selbst direkt bestellt. Anhand von bewerteten Lieferscheinen (diese enthalten Preisinformationen) können Bedarfsträger oder Wareneingang eine vereinfachte Rechnungskontrolle durchführen.

Mit dem Empowerment des Bedarfsträgers will man die Entscheidungswege verkürzen und die Förderung des unternehmerischen Denkens erreichen. Zwingende Voraussetzung für ein erfolgreiches Empowerment des Bedarfsträgers ist die Bereitstellung eines einfachen, übersichtlichen und leicht handbaren Bestellmediums. Zudem müssen die Qualifikationen der Beschaffer erhöht werden; die Ausbildung und die Vermittlung von Kenntnissen zur Nutzung informationstechnischer Systeme müssen verbessert werden.

(e) Aufbau von Systempartnerschaften mit bestimmten Lieferanten: Wie bereits erwähnt, sollen die neu zu gestaltenden Geschäftsprozesse auch über die Unternehmensgrenzen hinaus gehen (Business Network Redesign). Das Ziel muss der Aufbau von engen partnerschaftlichen Beziehungen zu "Preferred Suppliers" sein. Eine Reduktion sowie eine Konzentration auf geeignete Lieferanten muss aus strategischen Überlegungen stattfinden.

Gerade bei der Oerlikon Contraves wo 65% aller Lieferanten (rund 1'000 Lieferanten) einen jährlichen Umsatz von unter 10'000 CHF erzielen, muss eine Konsolidierung stattfinden. Dies aus mehreren Gründen: Die Einkäufermacht kann mit einem so geringen Volumen nicht wahrgenommen werden, es können keine für das Unternehmen vorteilhaften Einkaufskonditionen erzielt werden und die Lieferantenpflege verursacht viel Aufwand. Denkbar ist auch ein Pooling der Einkaufsmacht in Zusammenarbeit mit anderen Firmen.

Auch wenn dies anfänglich schwierig erscheinen mag, muss eine Konzentration auf ausgewählte Lieferanten stattfinden. Nur so können langfristig bessere Konditionen und somit ein besseres Einkaufsergebnis erzielt werden. Die Zahl der C-Artikel-Lieferanten muss reduziert werden.

Die durch die in fünf Bereichen durchgeführten Ist-Analysen bis heute gewonnenen Erkenntnisse zeigen ganz klar, dass ein riesiges Optimierungspotenzial im C-Material-Bereich vorhanden ist. Die Optimierungsfelder sind klar erkannt worden. Nun müssen rasch Entscheide zur Einführung einer E-Procurement-Lösung getroffen werden, damit gegenüber der Konkurrenz strategische Vorteile entstehen und intern spürbare Verbesserungen und Vereinfachungen greifen werden.

Gerade wegen den Erkenntnissen des weltweit sehr rasant wachsenden Electronic Commerce im Business-to-Business-Bereich sollte bei der Auswahl der geeigneten E-Procurement-Lösung darauf geachtet werden, dass diese vielseitig ausbaubar ist. Der Einsatz von Ausschreibungen ist in Evaluation.

Das Beispiel Oerlikon Contraves Defence AG zeigt eine für viele Unternehmen typische Ausgangslage. Allerdings sind einige Besonderheiten festzustellen, nämlich einerseits die speziellen Kunden, andererseits die extrem langen Nutzungsdauern der Systeme, bei denen es sich meist um spezifische Kundenlösungen handelt. Die Folge sind kleine Losgrössen, keine kontinuierlichen Bedarfe und ein fast nicht planbarer Ersatzteilbedarf.

Dennoch versucht man derzeit, durch eine E-Procurement-Lösung neue Potentiale zu schaffen; hierbei ist jedoch auch zu bedenken, dass heutzutage praktisch nur Lösungen für MRO-Produkte und indirekte Güter auf dem Markt präsent sind, jedoch nicht für Produktionsmaterial.