Die Schweizerischen Bundesbahnen (SBB) sind ein wichtiger Teil des öffentlichen Verkehrs in der Schweiz. Seit dem 1.1.1999 ist die SBB eine spezialrechtliche Aktiengesellschaft, die zu 100% im Besitz des Bundes ist. Ihre Leistungen sind im Bundesgesetz über die Schweizerischen Bundesbahnen festgelegt: „Die SBB erbringt als Kernaufgabe Dienstleistungen im öffentlichen Verkehr, namentlich in der Bereitstellung der Infrastruktur, im Personenfernverkehr, im regionalen Personenverkehr und im Güterverkehr.“ Um diese Leistungen zu erfüllen, beschäftigt sie 28'000 Mitarbeiter/-innen.[1]

Das Sortiment im Personenverkehr umfasst Einzelfahrkarten, Abonnemente, Mehrfahrtenkarten, Freizeitangebote und Gruppenreisen. Die SBB befördert rund 305 Mio. Reisende pro Jahr. 2002 erwirtschaftete sie einen Umsatz von 1'797 Mio. Franken. Der Marktanteil der SBB im Personentransport auf Schienen beträgt 87%.

Die E-Business-Aktivitäten werden in der Division Personenverkehr von der Informatikabteilung aus gesteuert. Unter Nicolas Balmer unterstützt ein Team von 20 Wirtschaftsinformatiker/-innen die Abteilungen Marketing und Vertrieb des Regional- und Fernverkehrs. Sie sind die Schnittstelle zwischen den Anforderungen aus dem Marketing und dem Vertrieb sowie der Informatik. Sie koordinieren deren Bedürfnisse und suchen nach geeigneten technischen Lösungen. Die technische Umsetzung wird an die interne Informatik oder an externe Dienstleister vergeben.

Die E-Business-Abteilung nimmt folgende Aufgaben wahr:

• Projektmanagement (von der Studie bis zum Roll-out)
• Businessanalyse
• Koordination der Anforderungen aus dem Marketing und dem Vertrieb
• Prozesse modellieren
• Use Cases definieren
• Abnahmetests

Das Marketing und der Vertrieb tragen neue Ideen an die E-Business-Abteilung heran. Ein Projekt wird dann in Angriff genommen, wenn ein klarer Kundennutzen aufgezeigt, eine befriedigende Wirtschaftlichkeit erwartet werden kann und das Risiko tragbar ist.

Um die Projekte entsprechend zu bewerten [Projektbewertung], setzen die SBB folgende Instrumente ein:

• Checklisten beim Projektstart: Gemeinsam mit dem Marketing und dem Vertrieb werden in einem Kick-Off-Meeting die Voraussetzungen für die neue Applikation definiert. Anschliessend wird überprüft, ob es nicht Synergien mit anderen Applikationen gibt. Wird bspw. ein neues Content-Management-System benötigt, werden zusätzliche Einsatzmöglichkeiten desselben geprüft.
• Portfolio-Methode: Damit bewertet Nicolas Balmer gemeinsam mit dem Marketing und dem Vertrieb die Projekte nach ihrem Risiko und ihrer strategischen Bedeutung.

Abbildung 1: Projektportfolio

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Die SBB vertreiben ihre Produkte über 5 Vertriebskanäle. Diese Kanäle sind historisch gewachsen: Der Schalter ist die älteste Form des Kartenverkaufs. Dort wurden 2001 22,7 Mio. Tickets verkauft. Es sind v.a. die beratungsintensiven Fahrkarten, die am Schalter bezogen werden. An den Automaten werden mehr Tickets verkauft (25,7 Mio.) als am Schalter, aber es handelt sich meist um einfachere Fahrten. Die Reisebüros verkaufen Fahrkarten in Pauschalangeboten für den Transport vom Wohnort zum Flughafen oder in Kombination mit Hotelübernachtungen. Sie verkaufen 0,9 Mio. Fahrkarten. Über das Callcenter in Brig werden 600'000 Tickets pro Jahr verkauft. Auch im Callcenter verkaufen die SBB vor allem teure und beratungsintensive Fahrkarten. Click&Rail bietet den Bahnreisenden seit dem Jahr 2002 die Möglichkeit, ausgewählte Tickets online zu bestellen und selber auszudrucken. Im Pilotbetrieb sind vor allem Verbindungen im Angebot, deren Auslastung die SBB verbessern wollen. Die Bezahlung erfolgt über die Kreditkarte. Das Ticket ist mit verschiedenen Sicherheitsmerkmalen ausgestattet. Einige können von Auge überprüft werden, für andere braucht es ein Gerät.

Auch die IT-Infrastruktur ist mit den Vertriebskanälen gewachsen. Pro Kanal wurden mehrheitlich proprietäre IT-Systeme geschaffen. Der Betrieb der verschiedenen IT-Systeme führte zu folgenden Problemen:

• Hohe Kosten: Die Betriebskosten der proprietären IT-Systeme stiegen ständig.
• Fehlende Flexibilität: Ein neues Angebot konnte nicht gleichzeitig in allen Kanälen bereitgestellt werden. Dies verlängerte die Time to Market neuer Produkte, weil sie in allen Kanälen einzeln platziert werden mussten.
• Geringe Skalierbarkeit: Die Systeme waren kaum ausbaufähig.
• Kein integriertes Kommunikationsangebot: Die bestehenden Produkte konnten in den Vertriebskanälen nicht einheitlich kommuniziert werden.
• Uneinheitliche Bestellprozesse: Der Kunde musste sich für jeden Kanal an einen anderen Bestellprozess gewöhnen.
• Keine zentralen Kundendaten: Die Kundendaten waren dezentral in den Vertriebssystemen gespeichert. Deshalb konnte die SBB kein effizientes CRM betreiben.

Entscheidung für Architektur und Technologie:

Zur Integration der IT-Systeme musste die SBB strategische Entscheidungen bezüglich der Architektur und der Technologie treffen:

Die SBB entschied sich für eine 3-Tier-Architektur. Eine 3-Tier-Architektur trennt die Schichten Daten, Logik und Präsentation. Die Datenschicht wird auch als Back-end bezeichnet. Das Back-end enthält die Datenbank und weiss, wie die Daten physikalisch gespeichert werden. Es kennt das relationale Datenmodell, weiss aber nichts mit den Daten anzufangen. Die Logikschicht enthält die Programmintelligenz. Die Präsentationsschicht, die auch als Front-end bezeichnet wird, bestimmt die Darstellung der Daten. Vorteile der 3-Tier-Architektur sind u.a. die Skalierbarkeit und die einfache Wartbarkeit.

Auf der 3-Tier-Architektur bauen die SBB eine serviceorientierte Anwendungsarchitektur auf. Diese basiert auf dem Konzept der mehrfach verwendbaren Services. Die Kanäle greifen über eine Schnittstelle auf sie zu. Dadurch muss nur eine Schnittstelle zur Datenbasis gewartet werden. Ziel ist die Reduktion der Komplexität in den Geschäftsprozessen. Ticket-Berechnungen werden bspw. nur noch ein Mal angestellt und anschliessend von jedem Kanal verwendet.

Die Entscheidung für eine Technologie will gut überlegt sein. Die Produkte müssen untereinander kompatibel sein. Die SBB wählten die J2EE-Technologie.[2]

Definition der Services:

Die fachlichen Services in der Architektur sind Prozesse, auf die die einzelnen Vertriebskanäle zugreifen können: Bei der SBB sind dies insbesondere folgende Anwendungen:

• Ticketing: Services zur Preisberechnung und Sortimentsgestaltung
• Payment: Services zur Bestimmung der Zahlungsmöglichkeiten (bar, Rechnung, Kreditkarte etc.)
• Kunden: Services zur Generierung von Kundendaten für das Customer-Relationship-Management
• Verkauf: Services zur Definition der Arbeitsteilung zwischen verschiedenen Kanälen bezüglich Verkauf und Fulfillment

Auch technische Komponenten wie die Verschlüsselung werden als Services zur Verfügung gestellt und können von allen Vertriebskanälen genutzt werden.

Abbildung 2: Serviceorientierte Architektur

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Business-getriebene Projekte:

Das Integrationsprojekt steht im Zentrum verschiedener aktueller Business-getriebener Projekte der SBB, die auf die Services zugreifen.

• Die SBB implementiert eine B2B-Lösung für Geschäftskunden.
• Die Website www.sbb.ch wird überarbeitet.
• Die Arbeitsteilung zwischen verschiedenen Kanälen wird ermöglicht. So kann bspw. eine Fahrkarte im Contactcenter bestellt werden und am folgenden Tag bei einem vom Kunden gewählten Bahnschalter abgeholt werden.
• Die Ablösung der Touch-Screen-Automaten und der Geräte des Zugbegleitpersonals.

Das Integrationsprojekt verursacht hohe Kosten. Trotzdem: Die Kosteneinsparungen, die sich ergeben, wiegen diese Aufwendungen auf:

Die Time-to-Market für neue Produkte wird massiv verkürzt, weil das neue Produkt nur noch in einer Anwendung erfasst werden muss. Dies erhöht die Flexibilität der SBB. Sie können auf neue Kundenbedürfnisse rascher reagieren.

Die Datenhaltung in einer einzigen Datenbank erleichtert deren Pflege massiv. Die Integrität der Daten kann dadurch sichergestellt werden und Aufwendungen zur Datenbereitstellungen reduzieren sich auf einen Fünftel.

Die Konzentration der Kundendaten in einer Datenbank ermöglicht eine personalisierte Ansprache der Kunden in allen Kanälen.

Die praktischen Erfahrungen der SBB lassen folgende Erfolgsfaktoren für das Gelingen des Projekts ableiten:

• Kein isoliertes Architekturprojekt initiieren. Dieses wird in der Firma nicht mitgetragen, weil es unmotiviert hohe Kosten verursacht. Der Zusammenhang mit Business Cases muss hergestellt werden, um den Nutzen der Integration für das Geschäft sichtbar zu machen.
• Iterativ inkrementelles Projektvorgehen: Dieses Vorgehen erlaubt es, früh Nutzen zu stiften, die Applikation ständig zu verbessern und neue Erkenntnisse in die Entwicklung einfliessen zu lassen.
• Change Management: Die Veränderung der IT führt auch zu Veränderungen in der Organisation und in den Rollen. Change Management ist wichtig, um die Betroffenen durch die Veränderungen zu begleiten.

[1] Diese Fallstudie basiert auf Gesprächen zwischen der Autorin und Nicolas Balmer zwischen dem 25. Juni und dem 15. August 2003.
[2] Java to Enterprise Edition ist eine von SUN Microsystems entwickelte Plattform zum Betrieb webbasierter Anwendungen.