MC TECHNOLOGY: Lieferantenbewertung mit DocHouse

09. März 2011



Qualität ist für die MC TECHNOLOGY GmbH ein Unternehmensgrundsatz. Die Belieferung mit qualitativ hochwertigen Produkten und die Entwicklung von Lieferanten und deren Qualität gewährleistet das Unternehmen über eine interne Lieferantenbewertung. Da die ehemals ausschließlich im ERP-System M3 von Lawson vorgenommene Lieferantenbewertung den komplexer werdenden Anforderungen nicht mehr gerecht werden konnte, wurden neue Wege gesucht, die Qualitätsansprüche von MC TECHNOLOGY abzubilden. Die Fallstudie beschreibt die Einführung des auf Lotus Notes basierenden CRM-System DocHouse, in dem eine spezialisierte Funktion für die Lieferantenbewertung zur Verfügung gestellt wurde und welches damit zu einer funktionalen Verbesserung im Bereich Qualitätssicherung beitragen konnte.


1. Unternehmensprofil

Hintergrund, Branche, Produkt und Zielgruppe
Die MC TECHNOLOGY GmbH mit Sitz in Blumberg ist als inhabergeführtes Unternehmen in die unabhängige, mittelständische Unternehmensgruppe METZ CONNECT eingegliedert. METZ CONNECT hat sich auf die Entwicklung, Produktion und Vermarktung von elektrischen und elektronischen Steckverbindern sowie aktiven und passiven Netzwerkkomponenten spezialisiert. Produziert werden Verkabelungssysteme, Leiterplattensteckverbinder und elektronische Geräte, die an Kunden in den Bereichen Daten- und Kommunikationstechnik, Industrieelektronik und Gebäudetechnik vertrieben werden.

Die Unternehmensgruppe METZ CONNECT setzt sich aus drei eigenständigen Unternehmen zusammen. RIA CONNECT entwickelt und produziert Steckverbinder. BTR NETCOM hat sich auf Gebäudeverkabelung, Gebäudeautomation, Industrieverkabelung und Automatisierung spezialisiert, und MC TECHNOLOGY ist für Innovation, Logistik, Verwaltung, Materialwirtschaft und Produktion der RIA- und BTR-Produktpalette und für die gruppenweiten IT-Dienstleistungen (Hard- und Software) zuständig.

Die über 700 Mitarbeiter der Unternehmensgruppe produzieren in Blumberg (Deutschland), Kunszentmiklós (Ungarn) und Zhongshan (China). Ein weiterer Standort in Budapest dient dem Werkzeugbau. METZ CONNECT ist weltweit in insgesamt 26 Ländern vertreten, darunter auch in Singapur und den USA. In der Zentrale in Blumberg sind derzeit ca. 400 Mitarbeiter beschäftigt. Der Unternehmensteil MC TECHNOLOGY, auf den sich diese Fallstudie bezieht, beschäftigt ca. 340 Mitarbeiter und wird von ca. 100 Lieferanten beliefert.

Zu den Mitbewerbern der Unternehmensgruppe zählen z.B. Firmen wie ABB, Drahtex, Kerpen, Siemens, Telegärtner und Telesales. Innovationen spielen in diesem Markt der elektronischen Steckverbinder und Gebäudeverkabelungen eine große Rolle. Aber auch der Qualität der Produkte kommt ein hoher Stellenwert zu, da sie, gerade wenn es um Gebäudeverkabelung oder Gebäudeautomation geht, eine lange Lebenszeit aufweisen sollen. METZ CONNECT strebt daher eine Qualitätsführerschaft an. Um diese Qualitätsführerschaft zu erreichen, wird sowohl bei den selbst entwickelten Produkten, als auch bei den gelieferten Teilerzeugnissen auf eine hochwertige Verarbeitung geachtet.

Stellenwert von Informationstechnologie im Unternehmen
Als gruppenweiter IT-Dienstleister spielt Informationstechnologie (IT) bei MC TECHNOLOGY eine große Rolle, ebenso wie – bedingt durch das Technologie-intensive Geschäft an sich – bei der übergeordneten Unternehmensgruppe METZ CONNECT. Die Herstellung von qualitativ hochwertigen elektronischen Bauteilen ist ohne Zuhilfenahme von Informationstechnologie heutzutage undenkbar. Kleinste Abweichungen in der Fertigung können zu unvorhersehbarem Verhalten der elektronischen Komponenten führen, mit entsprechenden Folgen für die elektrischen Systeme. METZ CONNECT nutzt deshalb alle Möglichkeiten der modernen Informationstechnologie, indem Soft- und Hardware stets auf dem aktuellen Stand der Technik gehalten werden.

MC TECHNOLOGY führt dabei alle Projekte, die im Zusammenhang mit Hardware oder Software stehen, selbst durch, baut Systeme auf und konfiguriert diese vor Ort bei den gruppeninternen Kunden, gibt Schulungen und wartet die Server entweder direkt vor Ort oder durch Fernwartung. Aufgrund der weltweit verteilten Standorte sind viele Services rund um die Uhr bereitzustellen und im Fehlerfall muss eine schnelle Reaktion gewährleistet sein. Ein Ausfall der IT-Infrastruktur könnte einen Produktionsstillstand oder einen Auslieferungsstopp zur Folge haben.


2. Ausgangssituation für das Projekt

Ausgangslage
Mit Einführung des CRM-Systems DocHouse wurde den Verantwortlichen bewusst, dass mit dem System mehr möglich ist, als die bloße Bewertung von kundenzentrierten Sachverhalten. DocHouse unterstützt Business Relationship Management (BRM), ein breiter Ansatz, der die Unterstützung sämtlicher Geschäftskontakte beinhaltet. Da MC TECHNOLOGY vor der Entscheidung stand, wie mit dem bestehenden System der Lieferantenbewertung weiter verfahren werden sollte, wurde die Möglichkeit geprüft, die Lieferantenbewertung ebenfalls mit DocHouse durchzuführen.

MC TECHNOLOGY ist bezüglich seiner Mitarbeiterstruktur breit aufgestellt und beschäftigt sowohl Auszubildende, als auch ältere Arbeitnehmer, die kurz vor der Rente stehen. Die Anzahl der neu eingestellten Auszubildenden übersteigt jedes Jahr die gesetzlich geforderte Pflichtmenge. Die Altersstruktur ist laut eigener Angabe ausgeglichen.

MC TECHNOLOGY ist in ca. zehn Hauptabteilungen mit vielen spezialisierten Unterabteilungen untergliedert. Dabei ist der größte Anteil der Mitarbeiter mit 160 Personen in der Produktion angesiedelt. Die Technik bildet mit 82 Mitarbeitern die zweitgrößte Abteilung, gefolgt von der Entwicklung mit 37 und der Qualitätssicherung mit elf Mitarbeitern. Weitere Abteilungen sind das Marketing, die IT, der Einkauf, die Personalabteilung, die Finanzabteilung und die Abteilung für Werksdienste.

Team- und Gruppenarbeit spielt eine große Rolle bei MC TECHNOLOGY. So wird ein Datenbestand beispielsweise von mehreren Mitarbeitern aus verschiedenen Abteilungen bearbeitet. Der Vertrieb nutzt dieselben Stammdaten wie die Entwicklung. Ein weiteres Beispiel für die Vernetzung im Unternehmen sind die Reklamationen. Bei einer Reklamation arbeiten die Qualitätssicherung, der Vertrieb und die Entwicklung zusammen, um eine bestmögliche Qualität ihrer Produkte zu gewährleisten.

Die Arbeit mit dem alten System gestaltete sich für die Mitarbeiter teilweise mühsam, weil eine Recherche von Daten und deren Verknüpfung sowie Auswertung mit einem höheren Aufwand als nötig verbunden war. Verschiedene Daten wurden mit dem alten System nicht erhoben und konnten somit auch nicht zu einer Auswertung herangezogen werden, was sich laut Aussage der Verantwortlichen aber zunehmend als notwendig darstellte. Als ein Beispiel für diese Notwendigkeit kann das Kommunikationsverhalten des Lieferanten genannt werden, dass nur vom jeweiligen Sachbearbeiter aus seiner Erfahrung heraus beurteilt werden konnte. Eine systematische Erfassung von Daten diesbezüglich lag nicht vor.
Das Unternehmen verfolgt das Ziel, in jeder Hinsicht bestmögliche Qualität zu liefern. Um dieses Ziel zu erreichen, wurde im Rahmen des Qualitätsmanagements u.a. zunächst ein Qualitätssicherungskonzept erarbeitet und anschließend in einem Handbuch dokumentiert. Langfristige Beziehungen zu Partnern, Lieferanten und Kunden sollen intensiv gepflegt werden, damit eine gemeinsame Weiterentwicklung vor dem Hintergrund der Qualitätsphilosophie von METZ CONNECT erfolgen kann. MC TECHNOLOGY unterstützt beispielsweise Lieferanten dabei, ihre Services und Produkte zu verbessern. Dazu erhält jeder der 100 Lieferanten ein jährliches, detailliertes Feedback zu den von MC TECHNOLOGY festgelegten Kritikpunkten und es werden Schritte eingeleitet, die zur Verbesserung führen.

Zur Akzeptanzsteigerung wird bei Einführungsprojekten ein aktives Change Management betrieben. Bei vorangegangenen Change Management Initiativen stellte sich heraus, dass ältere Arbeitnehmer bei der Einführung eines neuen Systems in der Regel mehr Probleme haben, als dies bei jüngeren Kollegen der Fall ist. Als Folge dieser Erkenntnis werden heute Key User aus verschiedenen Abteilungen und verschiedenen Altersgruppen eingesetzt, die die Anforderungen ihrer Abteilung an neue Systeme aufnehmen und an die Projektleitung weitergeben. Auf diese Weise soll sichergestellt werden, dass die Akzeptanz der Mitarbeiter für das neue System hoch ist und keine fachlichen Anforderungen bzgl. der Umsetzung von notwendigen Prozessen vergessen werden.

Für eine durchgängige Nutzung von Lieferantendaten war es notwendig, dass alle beteiligten Organisationseinheiten Zugang zu validen Daten hatten. Dies war mit der alten Lösung zwar gewährleistet, jedoch mangelte es an Integration, an zusätzlich benötigten Daten und an einer Historisierung der Lieferantendaten, die eine Recherche in länger zurückliegenden Zeiträumen ermöglichte.

Die E-Mail-Infrastruktur im Unternehmensverbund wurde 2001 von Microsoft Outlook auf Lotus Notes umgestellt. Neben dem besseren Schutz vor Schadsoftware und Viren hatte dies den Vorteil, dass der Abgleich von Daten (Replikation) komfortabler und schneller durchgeführt werden konnte, da nur noch die Daten repliziert werden müssen, die sich in der Zwischenzeit geändert haben. Insbesondere für den Außendienst brachte dies einen großen Zeitvorteil.
Das führende System zur zentralen Stammdatenpflege ist das ERP-System M3 von Lawson. Darin werden Stammdaten, wie Kundendaten und Lieferantendaten aber auch Bewegungsdaten, wie Bestellungen oder Auftragseingänge gepflegt.

Neben dem ERP-System bestand ein eigenentwickeltes Vertriebsinformationssystem mit dem Namen FamVIS, welches auf einer Access-Datenbank basierte. In FamVIS wurden Adressen und Ansprechpartner verwaltet, und es bot die Möglichkeit, Auswertungen und Berichte zu erstellen.

Aufgrund der beschriebenen Situation, entschied sich das Unternehmen, eine Notes-basierte CRM-Lösung für die Lieferantenbewertung einzuführen.

Motive und Ziele
Die CRM-Einführung hatte das Ziel, das komplexe eigenentwickelte Vertriebsinformationssystem FamVIS abzulösen. Diese Ablösung wurde von der Vertriebsabteilung initiiert, da das System nicht mehr den Anforderungen entsprach und die Mitarbeiter die unübersichtliche Benutzeroberfläche kritisierten. Ein neues System sollte die relevanten Informationen einfach und übersichtlich darstellen und flexibel auf neue Anforderungen anpassbar sein.

Das oberste Ziel der Einkaufsabteilung von MC TECHNOLOGY ist die Sicherung der Qualität der Produkte. Ein wichtiger Faktor, um dies zu erreichen, ist die Sicherung der Qualität der eingekauften Teilerzeugnisse. Die Einführung der Lieferantenbewertung hatte daher zum Ziel, die Qualität von Dienstleistungen und Produkten der Lieferanten auf einem hohen Niveau zu etablieren. Dazu sind nach Aussage von Unternehmensvertretern langfristige und intensive Verbindungen zu Lieferanten unabdingbar. Um die Qualität überhaupt messbar zu machen, sind verschiedene Qualitätsziele zu definieren, die nicht notwendigerweise ausschließlich mit der Produktqualität zusammenhängen. MC TECHNOLOGY baute bereits von frühester Geschäftstätigkeit an ein Monitoring der Lieferanten in Bezug auf die Kriterien Lieferqualität, Lieferleistung und Lieferzeit über das ERP-System M3 Lawson auf.

Im Rahmen der Lieferantenklassifikation werden die Lieferanten nach ihrem Umsatzvolumen in A, B oder C-Lieferanten eingeteilt. Dabei werden die Lieferanten anhand ihres Umsatzes absteigend geordnet und es werden die Lieferanten identifiziert, die 75 Prozent des Gesamteinkaufsvolumens ausmachen, Bei diesen Lieferanten handelt es sich um A-Lieferanten. Die nächsten 20 Prozent werden als B Lieferanten eingestuft und die restlichen als C-Lieferanten. Neben dem Gesamtvolumen werden auch die Lieferzeit, die Lieferleistung und die Lieferqualität in die Klassifikation einbezogen. Die sich aus den vorgenannten Faktoren ergebende Bewertungskennzahl liefert eine Möglichkeit zur wirtschaftlichen Einteilung von Lieferanten.

Wurde der Lieferant als B- oder C-Lieferant eingestuft, werden gemeinsam mit dem Lieferanten Vorschläge zur Verbesserung der Qualität erarbeitet. Nach der jährlichen Bewertung durch die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung werden die Lieferanten über ihre Qualitätseinstufung bei MC TECHNOLOGY informiert. Mit dieser Bewertung liegen dem Einkauf im Laufe der Zeit historische Daten vor, und die Abteilung kann somit die Verbesserung bzw. Verschlechterung der Qualitätseinstufung nachvollziehen und notwendige Schritte einleiten. Weigert sich der Lieferant, Änderungen vorzunehmen, oder stellt sich auch nach längerer Zeit keine Verbesserung ein, wird die Beziehung zu dem Lieferanten beendet.
Die beschriebene Lieferantenklassifikation, die ursprünglich im ERP-System vorgenommen wurde, lieferte eine Einteilung nach wirtschaftlichen Aspekten. Vom Einkaufsleiter wurde aber eine detaillierte Bewertung der Lieferanten gefordert, die vor dem Hintergrund der weiteren geforderten Bestandteile und der Bereitstellung und Auswertung der Lieferantenbewertung so im ERP-System nicht mehr möglich war. Während die Lieferqualität, die Lieferleistung und die Lieferzeit bereits vor Einführung des neuen Tools im ERP-System erfasst wurden, sollten die Daten im nächsten Schritt im CRM-System ausgewertet und die Lieferantenkommunikation als zusätzliches Kriterium der Qualität eines Lieferanten neu mit eingebunden werden. Bei der Lieferantenkommunikation sollte neu festgehalten werden, ob ein Lieferant auf eine Anfrage zeitnah antwortet, ob er alle angefragten Punkte berücksichtigt und ob er proaktiv Informationen, wie z.B. evtl. Lieferverzögerungen an MC TECHNOLOGY weitergibt.

Erwarteter Nutzen
Mit dem neuen CRM-System sollten die Mitarbeiter des Vertriebs bestmöglich bei der täglichen Arbeit unterstützt werden. Dabei war es von besonderer Bedeutung, dass Informationen übersichtlich dargestellt werden und dass die Eingabe von Daten einfach und schnell zu tätigen ist. In FamVIS, dem vorherigen Vertriebsinformationssystems, gab es zum Teil sehr komplexe Eingabemasken, die nicht intuitiv bedienbar waren. Die Pflege der Daten im System ging dadurch mit einem sehr hohen Zeitaufwand für die Vertriebsmitarbeiter einher. Mit dem neuen System sollte dieser Aufwand minimiert werden, und der Mitarbeiter sollte sich einfach im System zurechtfinden und möglichst schnell Zugriff auf die für ihn relevanten Informationen haben.

Mit der Einführung der Lieferantenbewertung sollte es dem Einkauf ermöglicht werden, eine einheitliche und objektive Übersicht über seine Lieferanten zu erhalten und auch die Entwicklung des Lieferanten in einer Historie nachverfolgen zu können. Mit dem neuen System sollte der Informationszugriff und die Historisierung transparent vereinfacht und der Beschaffungsprozess und die Qualität der Lieferantenleistungen dauerhaft optimiert werden. Eine erhöhte Transparenz der Lieferantenbewertung soll dazu führen, dass der Einkäufer zu jedem Zeitpunkt nachvollziehen kann, auf welcher Stufe ein Lieferant sich befindet und wie dessen bisherige Entwicklung war. Entspricht die Lieferqualität nicht den Anforderungen von METZ CONNECT, soll der Einkäufer in der Lage sein, genau nachzuvollziehen, welche Punkte zu der schlechten Klassifikation geführt haben und gemeinsam mit dem Lieferanten Maßnahmen einleiten, um die Lieferqualität und damit auch die Klassifikation zu erhöhen. Diese Vorgehensweise zeigt, dass METZ CONNECT sehr viel Wert auf langfristige Beziehungen zu seinen Lieferanten legt. Auf organisatorischer Ebene betrafen die Änderungen besonders die Abteilung Einkauf. Aber auch die Qualitätssicherung und der Vertrieb sollten die neue Lösung nutzen, um z.B. historische Daten in Bezug auf die Lieferantenentwicklung nachzuvollziehen.

Das CRM-System sollte damit auch als SRM-System (Supplier Relationship Management) und als Single Point of Information für den Einkauf dienen. Dies hat den Vorteil, dass es ein einziges System mit allen relevanten Informationen, hier sowohl für den Vertrieb als auch für den Einkauf, gibt. Damit fallen keine weiteren Aufwände an, die beispielsweise mit der Einführung einer neuen Software einhergehen. Somit ist die Einführung eines CRM-Systems, das sowohl für das Management der Lieferanten als auch der Kunden genutzt werden kann, auch mit einer Kosteneinsparung für das Unternehmen verbunden.
Einheitliche Messgrößen, um festzustellen, welchen genauen Nutzen die Umsetzung der Lösung gebracht hat, wurden nicht festgelegt.

Entscheidungsprozess und Investitionsentscheidung
Das Umstellungsprojekt bestand aus zwei Schritten. Zuerst wurde eine CRM-Lösung eingeführt und dann die Lieferantenbewertung in dieses System übernommen bzw. dort erweitert.

Die Vertriebsabteilung gab den Anstoß für die Einführung eines CRM-Systems, da das eigenentwickelte Vertriebsinformationssystem nicht mehr den Anforderungen der Abteilungen genügte. In einem ersten Schritt nahmen der Vertrieb und die IT-Abteilung die Anforderungen an eine neue Lösung auf. Dazu gehörte beispielsweise die Möglichkeit der Aufgabendelegation, aber auch die Kompetenz der Berater. Insgesamt wurde ca. 50 Anforderungen an die neue Lösung erhoben, die vom Vertriebsleiter und dem CRM-Projektleiter unterschiedlich gewichtet wurden. Die Anforderungen wurden in die Bereiche Kontaktmanagement, Vertriebsprojekte, Selbstmanagement, Angebote, Aufträge, Marketing und technische Bewertung aufgeteilt. Daraufhin ermittelte der Projektleiter der IT-Abteilung die in Frage kommenden Softwarelösungen. Im Rahmen eines IBM Vortrags wurde er auf die CRM-Lösung DocHouse aufmerksam und nahm das Produkt mit in die Softwareevaluation auf. DocHouse und acht weitere Lösungen wurden anschließend sowohl von der IT-Abteilung als auch von den Key Usern auf die Erfüllung der Anforderungen geprüft. Dazu nahmen die Beteiligten an Workshops mit den Systemanbietern teil und gaben daraufhin ihre Bewertung der Lösung an. Bei dieser Bewertung wurden die Anforderungen und Zielbeziehungen in einer Nutzenmatrix gewichtet und Punkte für die Erfüllung der Anforderung vergeben. Als Ergebnis stellte sich heraus, dass DocHouse die Anforderungen am besten abdeckte.

Das Projekt der Verbesserung der Lieferantenbewertung wurde vom damaligen Einkaufsleiter initiiert und war zuerst einmal unabhängig von der Einführung des neuen CRM-Systems. Nach Diskussion der Idee mit den Geschäftsführern und der IT-Abteilung gaben die Geschäftsführer ein Budget für das Projekt frei. Die IT-Abteilung leitete das Projekt unter Federführung des Projektleiters CRM und stellte zunächst gemeinsam mit der Einkaufsabteilung und Key Usern aus anderen Abteilungen, wie beispielsweise der Qualitätssicherung, die Anforderungen an das neue System auf. Zu diesem Zeitpunkt war DocHouse im Vertrieb schon erfolgreich eingeführt. Aufgrund der guten Erfahrungen der Vertriebsmitarbeiter mit DocHouse wurden keine anderen Anbieter evaluiert sondern entschieden, dass die neue Funktionalität in DocHouse realisiert werden sollte.

Vorstellung der Partner
Implementierungspartner für die Lieferantenbewertung
IT-Partner für das CRM-System DocHouse ist die DocHouse GmbH, die ein Tochterunternehmen der KUMAgroup Holding GmbH aus Markdorf am Bodensee ist. Sie bietet ihren Kunden eine Lösung zum strukturierten und professionellen Kundenmanagement an. Die DocHouse GmbH hat sich darauf spezialisiert, Unternehmen bei der Umsetzung kundenzentrierter Unternehmensstrategien umfassend zu unterstützen und zu betreuen. Dabei ist die Lösung möglichst flexibel, um nicht nur den Vertriebsprozess bestmöglich zu unterstützen, sondern auch andere Abteilungen mit einzubinden. Mit den integrierten Office Information Management Funktionen wird eine Basis geschaffen, mit der abteilungsübergreifend interagiert werden kann. Des Weiteren repräsentiert die Software eine zukunftsorientierte CRM- und Kollaborations-Lösung, deren Ziel es ist, dass sich Unternehmen schnell an wechselnde Rahmenbedingungen, Märkte und neue Anforderungen anpassen können.


3. Lieferantenbewertung

Geschäftssicht und Ziele
Abb. 1 zeigt einen Überblick über die Auftragsabwicklung bei MC TECHNOLOGY. Als Grundlage für die Produktion der Steckverbinder und Netzwerkkomponenten werden von der Entwicklungsabteilung, dem Innovationszentrum (IVZ) der MC TECHNOLOGY, Kundenanfragen entgegengenommen. Diese Anfragen werden an die Einkaufsabteilung weitergeleitet, wo eine Machbarkeitsanalyse durchgeführt wird und Anfragen an Lieferanten gestellt werden. Die Auswahl der Lieferanten, an die eine Anfrage gestellt wird, erfolgt anhand der Informationen der Lieferantenbewertung. Demnach ist es auch möglich, dass ein Lieferant ausgewählt wird, der in der Vergangenheit nicht der kostengünstigste Anbieter war, sondern der bei der Klassifikation besser abgeschnitten hat.

Nach Eingang des Angebots durch den Lieferanten werden sowohl die Angebote als auch die Machbarkeitsanalyse an den Verantwortlichen im Vertrieb weitergeleitet. Dieser erstellt ein Angebot für den Kunden. Nimmt der Kunde dieses Angebot an und erteilt den Auftrag, wird die Auftragsbestätigung des Kunden an die Fertigstellung weitergeleitet. Ebenso erhält der Lieferant eine Auftragsbestätigung und liefert daraufhin die bestellten Teilerzeugnisse. Diese Erzeugnisse kommen im Wareneingang an und werden dort nach vereinbarter Wareneingangskontrolle, bis hin zu einer 100%-Kontrolle, auf ihre Qualität geprüft. Bei diesem Schritt werden sowohl das Einkaufsvolumen der Lieferungen, als auch der Liefertermin und die Ergebnisse der Qualitätsprüfung im ERP-System M3 festgehalten.

Abb. 1: Geschäftssicht MC TECHNOLOGY
Abb. 1: Geschäftssicht MC TECHNOLOGY

Nach der Qualitätssicherung gelangen die Produkte zur Produktion, wo die einzelnen Teilerzeugnisse zum gewünschten Produkt zusammengesetzt werden. Anschließend werden die Fertigprodukte kommissioniert und an den Kunden geliefert.

Prozesssicht
In Abb. 5 wird der Ablauf der Lieferantenbewertung verdeutlicht. Eine anfängliche Bewertung der Wirtschaftlichkeit der Lieferanten erfolgt im ERP-System M3 Lawson. Daraufhin werden die Daten an DocHouse übermittelt.

Abb. 2: Übersicht Lieferantenbewertung
Abb. 2: Übersicht Lieferantenbewertung

Im ERP-System erfolgt also zunächst eine wirtschaftliche Einstufung, während in DocHouse die eigentliche ABC-Klassifikation vorgenommen wird. Abb. 3 zeigt, welchem Ablauf die Lieferantenbewertung folgt und welche Kriterien dabei herangezogen werden.

Zuerst werden die Lieferanten entsprechend des bei ihnen getätigten Einkaufsvolumens von MC TECHNOLOGY im ERP-System M3 Lawson absteigend geordnet. Die Lieferanten, die 75 Prozent des Gesamteinkaufsvolumens ausmachen, werden als A-Lieferanten klassifiziert, die nächsten 20 Prozent als B-Lieferanten und die restlichen als C-Lieferanten. Die Daten von A-, B- und C-Lieferanten werden daraufhin über eine Schnittstelle an DocHouse übergeben, wo das zusätzliche Kriterium der Lieferantenkommunikation nur bei A- und B-Lieferanten gepflegt wird.

Abb. 3: Schema für die Lieferantenbewertung
Abb. 3: Schema für die Lieferantenbewertung

Aus Qualität und Termin wird eine Gesamtbewertungskennzahl berechnet. Diese Bewertungskennzahl ist für die Einstufung der A- und B- Lieferanten verantwortlich. Die Lieferantenkommunikation bildet ein durch den jeweiligen Sachbearbeiter vergebenes, subjektives Kriterium zur Reflextion der Lieferanten im Tagesgeschäft. Abb. 4 zeigt, aus welchen Kriterien sich die Lieferantenkommunikation zusammensetzt.

Abb. 4: Zusammensetzung des Kriteriums Lieferantenkommunikation

Abb. 4: Zusammensetzung des Kriteriums Lieferantenkommunikation

Dabei werden Faktoren wie die Antwortzeiten, z.B. die Reaktionszeit auf Anfragen, Bestelländerungen, die Bitte um Rückruf oder die Verfügbarkeit eines Ansprechpartners bewertet. Weiterhin wird die Informationsbereitstellung durch den Lieferanten betrachtet. Dies beinhaltet zum Beispiel, ob alle Fragen beantwortet wurden und wenn ja, mit welcher Qualität.

Abb. 5: Prozess Lieferantenbewertung bei MC TECHNOLOGY
Abb. 5: Prozess Lieferantenbewertung bei MC TECHNOLOGY

Ein weiteres Kriterium, welches in die Lieferantenkommunikation einfließt, ist die proaktive Information, also ob der Lieferant bereits im Vorfeld über mögliche Probleme, Termin- oder Mengenabweichungen informiert.

Die Lieferantenkommunikation fließt mit 20 Prozent in die Gesamtbewertung des Lieferanten ein. Wichtigster Punkt bei der Klassifikation ist die Lieferqualität, die mit 60 Prozent in die Bewertung eingebracht wird. Eine zu frühe oder zu späte Lieferung fließt jeweils mit zehn Prozent ein. Wurde ein Lieferant über mehrere Jahre bewertet, kann die Historie der Klassifikation in DocHouse nachverfolgt werden. Abb. 2 zeigt die Übersicht über mehrere Jahre der Bewertung eines Lieferanten.

Der Einkaufsmitarbeiter vergibt jährlich Punkte auf die Lieferantenkommunikation, welche in Addition mit den Daten aus dem ERP-System zu einer detaillierten Lieferantenklassifikation führt. Dabei werden Lieferanten, die insgesamt 0,000-0,899 Punkte erreichen, als C-Lieferant, Lieferanten, die zwischen 0,900 und 0,969 Punkte erreichen, als B-Lieferant und alle mit mehr als 0,970 Punkten als A Lieferant eingestuft.

Die Gesamtbewertung wird den Lieferanten jährlich in detaillierter Form mit Einzelpunktzahlen mitgeteilt. Fällt ein Lieferant nach dieser Gesamtklassifikation in die Bereiche B oder C, wird erwartet, dass dieser Lieferant mit MC TECHNOLOGY besprochene Maßnahmen umsetzt, um seine Leistung zu verbessern und im kommenden Jahr eine bessere Kennzahl zu erreichen. MC TECHNOLOGY unterstützt den Lieferanten bei der Identifikation und Umsetzung solcher Maßnahmen. Im Rahmen solcher Verbesserungstätigkeiten werden Geschäftsprozesse optimiert, die sich beim jeweiligen Lieferanten nicht nur positiv auf die Prozesse mit MC TECHNOLOGY auswirken, sondern durchaus auch Verbesserungen in Prozessen mit anderen Kunden des Lieferanten zeigen. MC TECHNOLOGY profitiert von der gesteigerten Qualität der Produkte und Dienstleistungen seiner Lieferanten, aber auch von einer stabileren Geschäftsbeziehung, da der Lieferant auch andere Kunden mit einer höheren Qualität beliefern kann, was dem Lieferant und dessen nachhaltiger Geschäftsentwicklung zugute kommt.

Anwendungssicht
Für die hier beschriebene Lösung sind vor allem drei Anwendungssysteme von Bedeutung:

  • Das führende ERP-System M3 von Lawson, in dem Artikeldaten, Kundendaten, Auftragsdaten und Lieferantendaten gehalten und gepflegt werden
  • Die METZ CONNECT Produktinformationsdatenbank, in der detaillierte Informationen zu den angebotenen Produkten abgelegt werden
  • Das Customer Relationship Management System DocHouse, in welchem neben den Kundendaten auch detaillierte Lieferantendaten verwaltet werden


Abb. 6 zeigt die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Systemen.

Abb. 6: Anwendungssicht MC TECHNOLOGY
Abb. 6: Anwendungssicht MC TECHNOLOGY

Die Anwendungssicht zeigt, dass Kundenaufträge über EDI (Electronic Data Interchange) ins ERP-System übertragen werden. Weiterhin besteht auch die Möglichkeit des traditionellen Bestelleingangs über E-Mail, Fax, Brief oder einen telefonischen Anruf. Diese werden dann durch die Innendienstmitarbeiter als Bestellaufträge im ERP-System eingetragen. Das ERP-System ist das führende System bei MC TECHNOLOGY, in dem alle unternehmensrelevanten Daten, wie Artikeldaten, Kundendaten, Lieferantendaten und Auftragsdaten abgespeichert werden. Vom ERP-System aus werden Artikeldaten in die Produktinformationsdatenbank kopiert und dort mit detaillierteren Informationen versehen. Die Produktinformationsdatenbank dient als Wissenssystem für alle Abteilungen. Dort können Datenblätter, Bedienungsanleitungen, Bilder und weitere Informationen zu Produkten abgerufen werden. Auf diese Daten in der Produktinformationsdatenbank greift auch das CRM-System DocHouse zu. Die Stammdaten aus dem ERP-System werden über Nacht im CRM-System aktualisiert. Neben diesen Stammdaten werden auch Bewegungsdaten, wie die Lieferzeit und die Qualität vom ERP-System an das CRM-System übertragen. Eine Übertragung von aktualisierten Daten an das ERP-System findet nicht statt.

Technische Sicht
Auch technisch gesehen ist der Standort Blumberg mit seiner großen Anzahl von Servern und virtuellen Maschinen der Hauptstandort der Unternehmensgruppe.

Abb. 7: Technische Sicht MC TECHNOLOGY
Abb. 7: Technische Sicht MC TECHNOLOGY

Abb. 7 zeigt, dass die Standorte außerhalb von Blumberg über ein virtuelles privates Netzwerk (VPN = Virtual Private Network) auf das führende ERP-System Lawson M3 am Standort Blumberg zugreifen. Neben dem ERP-System befinden sich dort auch das E-Mail-Archiv, virtuelle Maschinen und weitere M3-Clients. Um den Mitarbeitern am Standort Blumberg einen Internetzugang zu ermöglichen, wurde dort zusätzlich noch eine Standard DSL-Leitung eingerichtet. Für ausgewählte Endkunden besteht die Möglichkeit zum elektronischen Datenaustausch (EDI).

Als Softwareprodukte sind DocHouse 3.0, Lotus Domino 8.5.2 und das Lawson ERP-System M3 im Einsatz.


4. Einführungsprojekt und Betrieb

Während das vorangegangene Kapitel eine statische Sicht auf die beschriebene Lösung einnimmt, werden in diesem Kapitel die dynamischen Aspekte des Projektablaufs und Change Managements behandelt.

Konzeption, Entstehung und Roll-out der Lösung
Wie bereits beschrieben wurde DocHouse zunächst im Vertrieb eingeführt. Bei der Planung und Konzeption des CRM-Systems waren auf Seiten MC TECHNOLOGY der Vertriebsleiter, die beiden Geschäftsführer und ein Projektleiter involviert. Um die Anforderungen zu erheben, wurde zudem eine Pilotgruppe aus Vertriebsmitarbeitern zusammengestellt. Weiter beteiligt war ein Berater der DocHouse GmbH. Um einen automatischen Stammdatenabgleich sicherzustellen, wurde bereits im Rahmen der CRM-Einführung zusätzlich zur Basisfunktionalität von DocHouse eine Schnittstelle zum führenden ERP-System M3 entwickelt. Diese Schnittstelle wurde direkt im Produktivsystem implementiert, da damit keine Risiken verbunden waren. Läuft der Stammdatenimport über die Schnittstelle auf einen Fehler, werden die entsprechenden Kontakte in DocHouse gelöscht und neu eingespielt. Auf das ERP-System greift die Schnittstelle nur lesend zu, somit bestand auch an dieser Stelle kein großes Risiko. DocHouse löste das bestehende, selbst entwickelte Vertriebsinformationssystem FamVIS innerhalb eines Tages ab. Dazu wurde die bestehende Kontaktdatenbank gelöscht und über die neu entwickelte Schnittstelle erfolgte eine Einspielung der Stammdaten aus dem ERP-System. Weitere Adressen wurden von Schlüsselpersonen manuell eingetragen. Die Umstellung auf DocHouse wurde damit zugleich genutzt, um die Kontaktdaten manuell zu bereinigen.

Nachdem das CRM-System im Vertrieb erfolgreich eingeführt war, hatte der Einkaufsleiter die Idee, die Lieferantenbewertung detaillierter in einem System abzubilden. Daraufhin wurde das Projekt zur Lieferantenbewertung Ende 2008 gestartet. Die Umsetzung der Lösung erfolgte im April 2009. Die von einer Pilotgruppe aus Mitarbeitern des Einkaufs entwickelten Anforderungen an die Lieferantenbewertung sollten direkt im System getestet werden. Um dies zu erreichen, wurde vom CRM-Projektleiter eine Testumgebung aufgebaut. In dieser Testumgebung wurde die Erfüllung der Anforderungen evaluiert und schriftlich festgehalten. Diese Evaluation wurde von mehreren Benutzern durchgeführt und die Einzelergebnisse anschließend zusammengeführt. Evaluiert wurde dabei sowohl nach allgemeinen Anforderungen wie Wartbarkeit, als auch nach der Abdeckung aller gewünschten Funktionen. Eine Anforderung, die beispielsweise nicht von der Standardlösung abgedeckt werden konnte, war ein dynamischer Kontaktbericht, der speziell für MC TECHNOLOGY entwickelt wurde.

Projektmanagement und Change Management
Zunächst entwickelten der Vertreter der DocHouse GmbH und der Projektleiter für das CRM-Projekt bei MC TECHNOLOGY eine Grobspezifikation für die Einführung der Lösung. Diese wurde daraufhin in Workshops mit DocHouse-Vertretern spezifiziert und mündete in Feinspezifikationen. Auf Grundlage der Feinspezifikationen erfolgte die Umsetzung von Seiten der DocHouse GmbH. In diesen Prozess waren ein Mitarbeiter der DocHouse GmbH und der Projektleiter auf Seiten MC TECHNOLOGY involviert. Weiter beteiligt waren die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung, die das System letztendlich nutzen. Dabei handelt es sich um den strategischen/technischen Einkauf, der inklusive Einkaufsleiter sieben Mitarbeiter umfasst.

Da die Anwender durch vorgenannte Vorgehensweise von Anfang an in das Projekt involviert waren, mussten sie nicht zusätzlich motiviert werden, das System zu nutzen. Um jedoch einen sachgerechten Umgang mit der Lösung zu gewährleisten, wurde eine erste Schulung von einem Mitarbeiter von DocHouse durchgeführt. Weitere Schulungen, beispielsweise für neue Mitarbeiter oder Auszubildende, übernahm im weiteren Verlauf der Projektleiter bei MC TECHNOLOGY.

Laufender Betrieb und Weiterentwicklung
Die Wartung und Konfiguration der Software liegt bei MC TECHNOLOGY, genauer bei der IT-Abteilung. Diese führt auch selbstständig Schulungen für neue Mitarbeiter durch und nimmt neue oder veränderte Anforderungen der Anwender auf.

Im Jahr 2010 wurde die Gewichtung der einzelnen Kriterien der Lieferantenbewertung geändert und die Kommunikationsqualität als weiteres Kriterium hinzugenommen. Außerdem wurde die halbjährliche Betrachtungsweise auf eine jährliche umgestellt. Somit werden die Lieferanten jetzt nur noch einmal im Jahr über ihre Klassifikation informiert.


5. Erfahrungen

Nutzerakzeptanz und faktische Nutzung
Die Lieferantenbewertung wird entsprechend den Erwartungen genutzt. Jeder Einkaufsmitarbeiter pflegt die Bewertungen und nutzt das System auch als Nachschlagewerk, z.B. um die Historie des Lieferanten anzuschauen. Weiter werden die Serienbriefe, die zur Information der Lieferanten über ihre erreichte Klassifikation dienen, direkt aus DocHouse heraus erzeugt.

Da die Nutzer von Anfang an als Key User in das Projekt involviert waren, gab es keine Schwierigkeiten mit der Akzeptanz der Lösung. Die Mitarbeiter hatten keine Mühe, sich im System zurechtzufinden und nutzten es von Beginn an so, wie es auch angedacht war. Dabei ist der verantwortliche Einkäufer sowohl für die Dokumentation der Bewertung, als auch für den weiteren Aufbau des Lieferanten verantwortlich, sofern dieser als B- oder C-Lieferant eingestuft wird. Die Lieferantenbewertung dient als Entscheidungsgrundlage für oder gegen einen Lieferanten und zeigt auf, in welchem Bereich der Lieferant sich noch verbessern und damit zur Qualitätssteigerung beitragen kann. Dabei greift auch die Qualitätssicherung auf die vorhandenen Bewertungen zu.

Realisierter Nutzen und bewirkte Veränderungen
Um erforderliche Kennzahlen zur Lieferantenbewertung zu ermitteln, werden mit dem neuen System Lieferungen und die dazugehörigen Dienstleistungen/Services ausgewertet und eine verlässliche und transparente Bewertung des Lieferanten eingeführt. Zu jedem Zeitpunkt ist rückverfolgbar, wie die Kriterien bewertet wurden und von wem diese Bewertung vorgenommen wurde. Die Erwartungen in Bezug auf die zu optimierenden Prozesse und des vereinfachten Informationszugriffs wurden voll erfüllt. Eine Messgröße zum realisierten Nutzen wurde nicht eingeführt. Die flache Organisationsstruktur ermöglicht es dem Unternehmen, Unternehmensziele direkt an ihre Mitarbeiter zu kommunizieren und sie teilweise dann auch in deren Zielvereinbarungen einzubringen. Die Lieferantenbewertung ist beispielsweise ein Punkt, der unter der strategischen Zielvereinbarung eines einzelnen Einkäufers beachtet wird und dementsprechend auch an die Bewertung des Mitarbeiters selbst gekoppelt ist. Die Bewertung wird in einem Vieraugengespräch mit dem Einkaufsleiter besprochen, so dass dieser die tatsächliche Zielerreichung seines Mitarbeiters überprüfen und steuern kann. Aufgrund der feingranularen Unterteilung der Punkte der Lieferantenbewertung werden auch Kriterien, wie z.B. die Lieferantenkommunikation, zunehmend aus der Subjektivität herausgeführt und objektiv nachvollziehbar gemacht.

Investitionen, Rentabilität und Kennzahlen
Die Verantwortlichen bei MC TECHNOLOGY gehen davon aus, dass die neue Softwarelösung einen positiven Unternehmensbeitrag leistet. Eine Erhebung der entsprechenden Kennzahlen wurde von Seite der MC TECHNOLOGY nicht durchgeführt.


6. Erfolgsfaktoren

Spezialitäten der Lösung
Die Spezialitäten der Lösung sind die jederzeitige Transparenz der Ergebnisse, die Nachverfolgbarkeit der Entwicklung der Lieferanten, die flexible Gewichtung im Rahmen der Lieferantenbewertung und die Anpassungsfähigkeit des Systems. Durch die Transparenz können sowohl interne Mitarbeiter als auch die Lieferanten alle zu einer Bewertung geführten Daten einsehen und im Laufe ihrer Entwicklung nachvollziehen. Alle am Prozess der Lieferantenbewertung beteiligten Personen erhalten einen schnellen Überblick über die Entwicklung des Lieferanten und wissen auch, in wessen Verantwortungsbereich der Lieferant liegt. Die vergebenen Punkte werden vom Einkäufer einzeln dokumentiert, wobei genau ersichtlich ist, wann er welchen Eintrag getätigt hat. Zudem können Auswertungen personalisiert werden, in denen die Gewichtungen der einzelnen Kriterien geändert werden kann. Eine weitere Spezialität ist das Wachstum des Systems. Durch die flexible Anpassungsfähigkeit der Software wächst die Lösung mit und kann schnell an sich ändernde Anforderungen angepasst werden. Die Wartbarkeit und Releasefähigkeit der Anpassungen sind durch die enge Knüpfung an Lotus Notes ebenfalls gewährleistet.

Reflexion der Barrieren und Erfolgsfaktoren
Dadurch, dass DocHouse auf der bereits existierenden Lotus Notes Infrastruktur aufsetzt, gab es keine Schnittstellenprobleme und aus technischer Sicht auch keine Barrieren. Auch organisatorisch gab es keine Widerstände oder sonstige Hemmnisse.
Zu den Erfolgsfaktoren zählen das Projektmanagement und die zeitnahe Umsetzung der angepassten Lösung. Beim Projektmanagement ist vor allem der frühe Einbezug der Anwender hervorzuheben. Dadurch, dass die Mitarbeiter bereits in der Konzeption ihre Anforderungen an das System einbringen konnten und sie auch in die Softwareevaluation einbezogen wurden, erfüllte das System letztendlich auch alle ihre Anforderungen, was sich wiederum in einer hohen Nutzerakzeptanz widerspiegelt.

Lessons Learned
Der Projekterfolg der Einführung und Umsetzung einer detaillierten Lieferantenbewertung beruht im Wesentlichen auf der Kombination aus weitsichtiger Projektleitung, Customizing und Anpassung der Software und der konsequenten, zeitnahen Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse. Die Verwendung von DocHouse als Lieferantenmanagementsystem wurde mit dem Anbieter detailliert geplant und zeitnah umgesetzt. Dazu wurden beispielsweise zu jedem Workshop eines Anbieters verschiedene Anwender hinzugezogen, die daraufhin auch ihre Bewertung abgeben mussten. Dies förderte die Akzeptanz der Nutzer. Genauso führte auch der frühe Einbezug von Schlüsselpersonen und Anwendern in das Projekt zu einer hohen Akzeptanz. Diese hatten von Anfang an die Möglichkeit, sich aktiv bei der Auswahl und Anpassung der Software einzubringen, so dass die Lösung ihren Anforderungen nicht nur gerecht wurde, sondern sie auch ganz erfüllte und Widerstände gegen das neue Werkzeug somit gar nicht erst aufkamen. Die Projektleitung koordinierte dabei die Bedürfnisse der Schlüsselpersonen mit den Möglichkeiten von Seiten DocHouse und den wirtschaftlichen Belangen der eigenen Geschäftsführung und trug daher auch maßgeblich zum Erfolg des Projektes bei.

Ausblick
In Bezug auf die Lieferantenbewertung sind keine weiteren Schritte in Planung. Da das System den Anforderungen vollkommen gerecht wird, soll es auch weiterhin so wie bisher genutzt werden. Insgesamt auf das Unternehmen bezogen ist eine weitere Vereinheitlichung der IT-Infrastruktur geplant. Dabei ist der nächste Schritt die Zusammenführung der Datenbanken in den USA und in den restlichen Standorten. Zusätzlich sollen Altsysteme, die noch nicht auf IBM-Technologie basieren, auf IBM umgestellt werden, so dass die Wartung und Konfiguration vereinfacht wird.


Betreiber der Lösung

MC Technologies GmbH
Uwe Eichhorn, Projektleitung CRM
Branche: Elektro-/Elektronikindustrie/Optik
Unternehmensgrösse: GrossunternehmenMC Technologies GmbH

Lösungspartner

Detlef Birkholz, Entwicklung und Support
DocHouse GmbH

Autoren der Fallstudie

Carsten Schöpp, Verena Gill
Universität Koblenz-Landau

09. März 2011
Gill; Verena; Schöpp; Carsten (2011): Fallstudie MC TECHNOLOGY; in: Koch; Michael; Schubert; Petra (Hrsg.): Wettbewerbsfaktor Business Software; S. 113 - 132; München: Hanser Verlag; 2011

Zu dieser Fallstudie sind keine Anhänge verfügbar.
2009
mc-dochouse
http://www.experience-online.ch/de/9-case-study/2009-mc-dochouse
3